汽摩配品類如何瞄準(zhǔn)市場、選擇平臺？汽車配件商品在推廣引流上有哪些特殊性？如何通過滯銷率和缺貨率來進(jìn)行庫存管理？如何“端平”不同平臺運營人員的薪資待遇？海外倉如何選址實現(xiàn)覆蓋范圍最大化？

有數(shù)據(jù)顯示，全球汽配電商零售市場規(guī)模將在2023年達(dá)到600億美元，近六年的復(fù)合增長率達(dá)到13.1%。

在歐美地區(qū)，汽車保有者熱衷于自己動手進(jìn)行汽車維修和保養(yǎng)，而且，由于美國沒有強制的汽車報廢制度，意味著汽車配件有很長的生命周期。與此同時，消費者對汽車配件的需求也開始多元化，追求更高質(zhì)量、更多功能和外觀更獨特的汽車配件。

那么，如何應(yīng)對瞬息萬變的汽配市場和需求多樣化的消費者？我們專訪了適途實業(yè)董事長龔海軍先生，適途實業(yè)在跨境電商領(lǐng)域深耕了10余載，今年全年增速預(yù)計將達(dá)到25%，相信其企業(yè)經(jīng)營理念和管理經(jīng)驗會帶給我們一些啟發(fā)。

一、市場&平臺

跨境眼觀察：據(jù)了解，適途較早布局了多平臺，對于市場的判斷有較高的敏感度，那么選擇平臺的邏輯是什么？目前各平臺營收占比情況怎樣？多平臺運營過程中碰到過哪些難題？又是如何解決的？

龔海軍：因為涉及到車型數(shù)據(jù)庫的問題，所以汽車配件品類在平臺方面沒有太多選擇，當(dāng)前主要包括eBay、亞馬遜和沃爾瑪三個平臺。eBay是最早做汽車配件的平臺，在第三方平臺里數(shù)據(jù)最全，沃爾瑪這兩年也在不斷優(yōu)化它的車型數(shù)據(jù)庫。我們95%的營業(yè)額來自eBay和亞馬遜，具體到營收占比，50%來自亞馬遜，45%來自eBay，5%來自沃爾瑪。

運營過程中的最大問題是不同平臺的規(guī)則不一樣，雖然看上去大致相同，但是細(xì)節(jié)還是有很多不同，需要花很多精力去跟進(jìn)。這也反映到人的層面，比如沃爾瑪?shù)倪\營人員，花了同樣的精力，其業(yè)務(wù)提成和待遇未必有eBay和亞馬遜平臺的運營人員那么高，這會造成不公平現(xiàn)象及工作動力上的差異，因此需要進(jìn)行協(xié)調(diào)，在起薪和業(yè)務(wù)提成等方面會略微調(diào)高一些。

二、產(chǎn)品&運營

跨境眼觀察：適途定義和迭代產(chǎn)品的主要依據(jù)是什么？需要調(diào)研和了解哪些信息或是數(shù)據(jù)維度？產(chǎn)品迭代的周期大概多長？能否簡要介紹下適途產(chǎn)品策劃的流程？

龔海軍：汽車配件品類屬于標(biāo)準(zhǔn)件，我們會更多地根據(jù)北美市面上流行的車型去選擇產(chǎn)品。

第一，關(guān)于產(chǎn)品選擇，我們會重點關(guān)注市場保有量比較高的車型，而比較高端的車型不一定會選擇。

第二，關(guān)于產(chǎn)品迭代，不同汽車品牌發(fā)布新車型的時候，我們會第一時間去了解型號，并跟供應(yīng)鏈匹配；我們也會主動去采購一些樣品，送到工廠供借鑒、開發(fā)。這過程中最關(guān)鍵在于兩個點：一是車型的保有量要達(dá)到預(yù)期，二是供應(yīng)鏈支持產(chǎn)品的開發(fā)。這兩點都滿足后，就要考慮毛利潤是否能達(dá)到預(yù)期，以及市場的競爭程度如何。

第三，關(guān)于迭代周期，我們幾乎每周都會進(jìn)行產(chǎn)品更新和淘汰，因為汽車的品牌和車型多，年份跨度大，SKU很多，我們在淘汰產(chǎn)品的時候，主要依據(jù)年份，比如車型上市20年或者15年，就會重點考慮是淘汰還是留存。

我們會根據(jù)現(xiàn)有的SKU、新發(fā)現(xiàn)SKU和廠家推薦SKU，去做橫縱向的對比，匹配到配件庫，同步會做市場調(diào)研，會牽涉到供應(yīng)商、市場保有量、有多少賣家的調(diào)研，調(diào)研之后，會根據(jù)采購的成本、目標(biāo)銷售價格和毛利潤，決定是否新增這個SKU。

跨境眼觀察：適途產(chǎn)品有10萬多個SKU，有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為汽摩配是很適合做精鋪的品類，您如何看？您認(rèn)為汽摩配品類如何提高產(chǎn)品競爭力？從行業(yè)來看，適途當(dāng)前的定位和競爭力如何？

龔海軍：在汽車配件這個品類，我們把自己定位為精鋪的銷售模式。

關(guān)于產(chǎn)品競爭力，首先我們占據(jù)了時間優(yōu)勢，從2010年轉(zhuǎn)型做汽車配件，到現(xiàn)在接近13個年頭，一直在這個領(lǐng)域深耕，隨著時間的推移，我們在eBay、亞馬遜的平臺沉淀起到了關(guān)鍵性的作用。

其次，在于產(chǎn)品品控，通過跟工廠的長期深度合作，我們在產(chǎn)品質(zhì)量上逐漸形成了自己的標(biāo)準(zhǔn)，與此同時，采購的規(guī)模效應(yīng)也帶來了品質(zhì)和價格上的競爭力。汽車配件是安全性產(chǎn)品，如果一味追求價格而丟失品質(zhì)，生意注定無法長久。

再次，在于供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性。在供應(yīng)鏈這一塊，工廠的敏感度很高，所以我們在產(chǎn)品研發(fā)和更新上會配合廠家去了解參數(shù)及購買樣品，并協(xié)同和推動廠家去進(jìn)行生產(chǎn)。

此外，我們早期的海外倉布局也起到了重要支撐作用。

跨境眼觀察：海外倉都是布局在美國嗎？這樣的布局是基于什么考慮？

龔海軍：我們從2010年出海到現(xiàn)在，逐漸在美國設(shè)立了三個自己的海外倉（分別在美西、美東和美南），從一開始就是自己管理和經(jīng)營，這么多年來海外倉的穩(wěn)定和易倉的系統(tǒng)有很大的關(guān)系。雖然我們會做一些研發(fā)，但是后面我逐漸發(fā)現(xiàn)海外倉沒有一個很給力、很穩(wěn)定的系統(tǒng)，發(fā)展會受到很大的制約。

第一個海外倉布局在洛杉磯（美西），但后面通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，在洛杉磯發(fā)貨的目的地有60%不在美西地區(qū)，所以就去紐約（美東）開了一個新的倉庫，有1萬多平方米，但也逐漸不夠用了。當(dāng)時只有兩種方式，一種是換一個更大的倉庫，一種是找一個新的地方再去開發(fā)一個倉庫。

在美國搬倉庫成本和損耗很大，我們最終選擇在亞特蘭大（美南）開了第三個倉庫，一方面在于解決庫存容積問題，另一方面，通過系統(tǒng)測算我們發(fā)現(xiàn)通過三個海外倉同時發(fā)貨，能把90%的包裹都控制在第四區(qū)范圍以內(nèi)，最大化覆蓋范圍。

跨境眼觀察：不同尺寸和規(guī)格的產(chǎn)品在建倉選址上有不同，那在推廣和引流方面呢？汽摩配產(chǎn)品在推廣和引流上的策略有哪些特殊性？

龔海軍：我們把引流分為站內(nèi)引流和站外引流。

關(guān)于站外引流，我們會通過搜索引擎以及一些社交媒體比如Facebook、Twitter，或者是YouTube上的網(wǎng)絡(luò)紅人。運用搜索引擎進(jìn)行推廣相對來講會更精準(zhǔn)，我們會不斷地在搜索引擎上植入熱銷或者消費者最喜歡搜的關(guān)鍵詞，這樣搜索時會有直觀展現(xiàn)。

在社交媒體上更多的是進(jìn)行品牌推廣，有少部分會用話題的形式，一些修車達(dá)人會在拍攝修車時使用我們的汽車配件，會做一些場景化代入。當(dāng)然，汽車配件品類在推廣時跟其他消費品相比，效果不會那么明顯，它是一個很漫長的過程。

關(guān)于站內(nèi)引流，更多的是數(shù)據(jù)優(yōu)化，包括車型匹配度的優(yōu)化以及站內(nèi)廣告推廣。我們很關(guān)注站內(nèi)數(shù)據(jù)，目前在亞馬遜的廣告投入控制在銷售額的3%以內(nèi)。汽車配件客單價并不低，所以這個投入總額也不低。

即使如此，汽車配件品類不像一些消費類產(chǎn)品可能通過廣告迅速放大銷售量，更多的只是讓用戶有另外一個途徑找到你。

具體到站內(nèi)和站外的費用占比，分別是70%和30%。具體到平臺，在亞馬遜比在eBay的投入要大。

三、組織&人才

跨境眼觀察：就適途的發(fā)展進(jìn)程和當(dāng)前體量而言，公司組織架構(gòu)有哪些變化？崗位設(shè)置又有哪些變化？

龔海軍：組織架構(gòu)方面，我們會根據(jù)市場需求和內(nèi)部管理需求不斷做一些調(diào)整。比如之前我們的店鋪安全管理是分散在各銷售人員手中，后面我們針對平臺安全和店鋪安全專門成立了一個部門。

同時，隨著人員增加，組織架構(gòu)龐大，內(nèi)部跨部門協(xié)作就變得更加復(fù)雜，所以我們又新成立了一個跨部門協(xié)作部，主要對接銷售和采購之間的溝通，避免一名采購人員去溝通多名銷售人員，而調(diào)整為幾名銷售人員跟進(jìn)所有采購事宜，簡化和規(guī)范了數(shù)據(jù)和流程。

我們業(yè)務(wù)團(tuán)隊的高管都是從基層提拔而來，我也傾向于放權(quán)。

四、供應(yīng)鏈管理

跨境眼觀察：適途在篩選供應(yīng)商時有哪些標(biāo)準(zhǔn)？如何提高供應(yīng)商的配合意愿？

龔海軍：在供應(yīng)鏈方面，基本沒有掉過鏈子。

首先，我們在起步時就非常注重供應(yīng)商的選擇，只是當(dāng)時并沒有形成產(chǎn)品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，也不知道哪家的配件生產(chǎn)得更好，所以我們會采用一些笨辦法，比如會選擇有一定規(guī)模的供應(yīng)商，因為我們認(rèn)為有一定規(guī)模的企業(yè)，產(chǎn)品品質(zhì)不會太差。這個選擇為我們汽車配件的線上爆發(fā)式增長起到了很好的鋪墊作用。

其次，我們不會把賬期作為首要考慮因素。我們在貨款支付方面很及時，30-60天內(nèi)支付貨款合計占比超過90%。我覺得羊毛一定不會出在豬身上，當(dāng)你一味跟供應(yīng)商談賬期，這部分成本會被轉(zhuǎn)嫁到報價里面，而且讓供應(yīng)商無償提供3-4個月賬期也不合理。

再次，供應(yīng)鏈其實是我們的衣食父母，我在和供應(yīng)商溝通以及在供應(yīng)商會議上也不斷強調(diào)這一點。汽車配件產(chǎn)品屬于被動式消費產(chǎn)品，客戶往往不會因為圖片好看或是價格便宜而購買，一定是車子某個配件壞了才有購買需求，因此供應(yīng)鏈尤為重要。

在合作多年的供應(yīng)商中，我們主動淘汰的不超過3%，而且我們的采購員沒有權(quán)力換供應(yīng)商，如果要更換供應(yīng)商需要公司開會討論。這樣一來，供應(yīng)商更有安全感，也不需要成天去公關(guān)我們的采購人員；而且也簡化了采購人員的工作，就是談價格、下單和跟進(jìn)貨物生產(chǎn)等。

跨境眼觀察：對于跨境電商行業(yè)，缺貨或庫存滯銷等問題很常見，適途的庫存周轉(zhuǎn)現(xiàn)狀如何？踩過哪些坑？有哪些調(diào)整和優(yōu)化？

龔海軍：我們設(shè)定了滯銷值，整體產(chǎn)品庫存大于滯銷值的占比為29%。汽車配件和其他品類不同，有些配件的市場需求并不大，但是基于備貨的基本原則，有一個起訂量，所以有些貨要一年才能賣完。

造成滯銷的原因一般有兩類：一類是產(chǎn)品過新，汽車的維修周期還沒到，比如某車型去年或今年才上市，其配件需求還很小；另一類是車型推出已超過15年，整個市場上該車型配件廠家很少，但仍有一些市場需求。我們做配件的基本規(guī)則是大而全，所以要滿足各式各樣的客戶和不同年份車型的需求，特別是一些常規(guī)配件，不能直接淘汰，還是需要保留一些量。

現(xiàn)在我們95%看歷史銷售數(shù)據(jù)，只有5%的自由裁量權(quán)。比如說過去一個月你賣了10個，如果訂未來3個月的貨量，可以是30個，當(dāng)然也可以是32個，允許有5%的變動，卡住這個指標(biāo)之后，我們后面從50%的滯銷逐漸降到現(xiàn)在的29%。

除了滯銷率的管控，還有缺貨率。其實我在今年初設(shè)銷售目標(biāo)的時候，提出缺貨率控制在5%，但是現(xiàn)在來看這個目標(biāo)太難達(dá)到了。今年我們?nèi)必浡使艿米詈玫臅r候都有8%，常態(tài)化的缺貨率則將近10%。

基于此，我們把斷貨分為兩種情況，一種是熱門品，一種是冷門品。

如果是冷門品，就不把它算到缺貨里，因為冷門品缺貨率無法降低，就無法優(yōu)化缺貨率，也就沒法做產(chǎn)品規(guī)范，只能通過在庫存保有量方面做一些調(diào)控，當(dāng)然，也有一些相對冷門的產(chǎn)品需要做取舍。

我們熱銷的產(chǎn)品缺貨率非常低，我們會把整個SKU的10%評為熱銷產(chǎn)品，熱銷產(chǎn)品的缺貨率不會超過5%。同時，熱銷品的屬性也是動態(tài)變化的。

首先，分品類定義熱銷。不同品類的熱銷數(shù)量是不一樣的，我們會從品類去設(shè)銷售量的等級，然后去看它是否屬于該品類的熱銷產(chǎn)品。

其次，設(shè)時間節(jié)點。產(chǎn)品即使賣得好，但如果車型推出超過一定年限，也不能把該車型相關(guān)配件列為熱銷品類。

再次，熱銷品等比例置換。整個SKU的10%屬于熱銷品，我們要求銷售只能在這10%里面做置換，如果他認(rèn)為其他90%的SKU里面有一部分是熱銷品，可以劃到這10%中來，但是之前的10%的SKU中就有一部分要劃分到非熱銷品類里。

而且，即使可以變換SKU的熱銷品屬性，但也不意味著可以頻繁變更，同一個SKU在6個月之內(nèi)只能有一次進(jìn)入熱銷品類范疇的機(jī)會。