數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是2018年以來貫穿中國企業(yè)發(fā)展的核心主題之一。
2020年之前，兩化（工業(yè)化信息化）融合、工業(yè)4.0、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、智能制造等各種與數(shù)字化轉(zhuǎn)型相關的討論此起彼伏，傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)在發(fā)展IT能力，互聯(lián)網(wǎng)、科技公司也在積極向傳統(tǒng)行業(yè)“賦能”。IT和OT（Operation Technology）的融合，是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大勢所趨。不同背景的公司，都希望在這個大潮中成為弄潮兒。
2020年突發(fā)的疫情，從兩個方面賦予了數(shù)字化轉(zhuǎn)型新含義。一方面，劇烈變化并不斷承壓的市場環(huán)境，考驗著企業(yè)繼續(xù)數(shù)字化投入的定力和韌性；另一方面，此前的種種數(shù)字化轉(zhuǎn)型探索逐漸開始去偽存真，怎樣的數(shù)字化投入是真正有價值的投入，企業(yè)正越來越多地思考這個問題。
投入，可能沒有回報，不投入，可能被時代拋棄。
然而有一些趨勢始終是確定的，數(shù)字化技術的發(fā)展和應用，的確在方方面面重塑了企業(yè)的管理、經(jīng)營和商業(yè)生態(tài)。IT和OT的融合，也的確是大量實體企業(yè)正在發(fā)生的深切變革。梳理流程、降本增效、加強管理、促進研發(fā)、激勵創(chuàng)新，是許多企業(yè)在抉擇數(shù)字化轉(zhuǎn)型投入時希望達成的效果。
也有一些泡沫逐漸破滅，我們看到一些互聯(lián)網(wǎng)科技公司曾試圖將消費互聯(lián)網(wǎng)的成功經(jīng)驗復制到企業(yè)端，卻發(fā)現(xiàn)困難重重，我們也看到一些實體企業(yè)巨頭，試圖搭建工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，將自身的經(jīng)驗賣給其他企業(yè)，迄今也沒有明顯的成功案例。
歸根結(jié)底，千差萬別的企業(yè)需求，讓一家企業(yè)的經(jīng)驗，很難規(guī)?；貜椭频絼e的企業(yè)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是大浪潮，大趨勢，但也需要步步為營，久久為功，難以一蹴而就。
2020年9月，中國提出2030年前碳達峰、2060年前碳中和的國家目標，涉及到各行各業(yè)，產(chǎn)品中的碳排放含量也越來越成為國際貿(mào)易中的重要考量因素。
2023年，生成式人工智能（Generative AI）的大潮席卷中國，以ChatGPT為代表的GenAI產(chǎn)品帶給業(yè)界無窮想象力。
這兩大趨勢，也在影響著企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型進程。
本文從2018年開始，每年挑選一個關鍵詞，總結(jié)過去6年中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗教訓，記錄中國企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型進程。
2018年：一把手工程
2018年，家電巨頭美的集團的董事長方洪波開啟了他的第三個董事長任期。2012年執(zhí)掌美的伊始，他就大刀闊斧的改革。當年，他精簡了美的的產(chǎn)品品類，關掉了30多個與家電主業(yè)無關和低毛利的業(yè)務，這讓美的當年的營收從2011年的1341億元下降23.5%至1026億元。
但2012年也是美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的起點。這一年，美的開始全面重構(gòu)集團IT系統(tǒng)， 開啟“632”戰(zhàn)略：在集團層面打造6大運營系統(tǒng)、3大管理平臺、2大門戶網(wǎng)站和集成技術平臺。美的希望通過打造“632”，構(gòu)建集團級的業(yè)務流程，集團級的主數(shù)據(jù)管理以及集團級的IT系統(tǒng)，其目標可以用“三個一”來概括：一個美的，一個體系，一個標準。
直到2015年，美的的營收規(guī)模才恢復到2011年的水平，達到1384億元，但凈利潤從2012年的61億元增長至136億元，翻了一倍多。“632”戰(zhàn)略是美的集團層面數(shù)字化轉(zhuǎn)型的起點，而這一戰(zhàn)略，正是方洪波一手促成的。
方洪波在2023年9月的一次演講中坦言，2012年數(shù)字化轉(zhuǎn)型還只是個概念，當時集團業(yè)務結(jié)構(gòu)多元，差異性很大，核心是要加強對集團的管控，保持一致性。“632”是把所有的業(yè)務、管理以及企業(yè)運營的核心，建成了一個系統(tǒng)，然后統(tǒng)一流程、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一系統(tǒng)，統(tǒng)一后嘗到了甜頭，于是以“632”為起點推動整個企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
砍掉300多億營收的多元化業(yè)務，以及開啟數(shù)字化轉(zhuǎn)型“632”戰(zhàn)略，是方洪波執(zhí)掌美的之初最重要的兩大變革。二者雖然是不同方向的動作，但背后也有一致的邏輯：加強對公司的精細化管理。
在方洪波的一手推動下，過去10年美的數(shù)字化投入超過170億元。2022年，美的營收和凈利潤增長至3458億元和296億元，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的作用功不可沒。
圖1：美的集團董事長方洪波。圖源：資料圖
2018年9月，全球最大的管理咨詢公司和技術服務商埃森哲首次發(fā)布《中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型指數(shù)》研究報告，指出數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是簡單的數(shù)字基礎設施和軟硬件的部署，而是一個系統(tǒng)工程。它涉及到企業(yè)的發(fā)展理念、企業(yè)文化、組織架構(gòu)、公司治理、業(yè)務流程等方方面面，必須協(xié)同化推進，若沒有高層領導參與，數(shù)字化轉(zhuǎn)型將舉步維艱。
埃森哲在這份報告中指出：數(shù)字化轉(zhuǎn)型要想成功，必須是“一把手工程”。
所謂“一把手”工程，并不僅是強調(diào)數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要一把手重視，更關鍵的是理解這一轉(zhuǎn)型的內(nèi)在邏輯。數(shù)字化轉(zhuǎn)型與流程重塑、跨部門打通數(shù)據(jù)密不可分，單靠IT部門去推進，往往事倍功半。數(shù)字化轉(zhuǎn)型既不只是用上ERP、CRM等信息系統(tǒng)軟件，也不只是搭建一個物聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，打造一個數(shù)字化看板。業(yè)務流程重塑，打破數(shù)據(jù)孤島，統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準，如果不啟動這些更深層的變革，數(shù)字化就只會流于表面。
“組織和流程是道，信息化是術”，曾有智能制造專家如此對我們總結(jié)。他說，如果頂層設計沒有做好，沒有梳理好組織和流程，那么僅僅依靠信息化手段，無法實現(xiàn)真正的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
6年來的實踐表明，對于任何企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，“一把手工程”都是永不過時的關鍵詞。但并非每個一把手都要像方洪波那樣親力親為，“垂簾聽政”也是實施“一把手工程”的有效方式，即一把手明確宣示數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略意義，然后授權其他高管臺前主抓，遇到難解問題時自己隨時卷簾而出。
2019年：數(shù)字化外溢
數(shù)字化外溢是一種領先企業(yè)逐漸對外輸出自己數(shù)字化能力的現(xiàn)象。2019年是中國大型科技、制造企業(yè)集體謀求數(shù)字化能力外溢的一年。
試圖輸出數(shù)字化能力的企業(yè)分為三類：一是互聯(lián)網(wǎng)巨頭，如阿里、騰訊、百度、京東；二是ICT硬件企業(yè)，如華為、聯(lián)想；三是制造類企業(yè)，如美的、海爾、三一集團、中國航天科工。這三類企業(yè)，數(shù)字化外溢的背景和邏輯各不相同。
互聯(lián)網(wǎng)巨頭發(fā)展到2019年，線上流量逐漸枯竭，電商、視頻、社交、游戲等業(yè)務的增長全線放緩，需要尋找新的增長點。因此，業(yè)務重點從“移動互聯(lián)網(wǎng)”轉(zhuǎn)向“產(chǎn)業(yè)數(shù)字化”，為產(chǎn)業(yè)（金融、制造、電信、服務、汽車等）提供數(shù)字化能力，幫助政府或公共部門實現(xiàn)數(shù)字化管理。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的數(shù)字化外溢體現(xiàn)在兩個方面：一是IT基礎設施的外溢，如對外提供云計算、數(shù)據(jù)中臺等服務；二是管理理念和管理方法的外溢，他們已在自己的企業(yè)證明，這些理念和方法在提高效率、推動創(chuàng)新、建立敏捷組織等方面行之有效。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)數(shù)字化能力外溢也是政策方的期待。國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展新舊動能正在轉(zhuǎn)換，房地產(chǎn)、老基建、重工業(yè)等舊動能正在衰減，數(shù)字經(jīng)濟、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、新能源、碳中和等新動能在興起。政策方希望借此推動產(chǎn)業(yè)再平衡。
有觀點認為，過去互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的流量創(chuàng)新沒有創(chuàng)造足夠的增量價值，平臺抽成模式加重了實體產(chǎn)業(yè)的負擔。高增長、高利潤的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需要加強技術創(chuàng)新、反哺實體產(chǎn)業(yè)。
圖2：盛況空前的阿里2019云棲大會。圖源：馬克/攝
ICT企業(yè)的數(shù)字化外溢是客戶需求倒逼的結(jié)果。例如，華為過去擅長銷售服務器、存儲、網(wǎng)絡等ICT硬件產(chǎn)品。這些硬件不需要華為親自下場服務客戶，只需要合作伙伴負責分銷、部署、運維。但隨著企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的需求升級，企業(yè)客戶需要一攬子的“軟件+硬件+服務”解決方案，華為意識到必須親自下場理解客戶的業(yè)務場景。
2019年起，華為不斷對外強調(diào)“自己造的降落傘自己跳”等理念，逐漸把自己的數(shù)字化管理經(jīng)驗對外釋放。華為還提出要為企業(yè)客戶提供“前期咨詢規(guī)劃、中期落地實施、后期運營運維”的數(shù)字化全流程服務。
2019年，華為成立獨立的云業(yè)務單元（BU）。華為判斷云服務是傳統(tǒng)IT的未來發(fā)展方向，期望用云BU來牽引輸出傳統(tǒng)IT階段積淀的生態(tài)建設、銷售渠道、后期服務能力。
制造類企業(yè)的數(shù)字化外溢，目的是服務同類企業(yè)的同類需求。
制造類企業(yè)普遍成立了獨立的數(shù)字化子公司。其中包括美的（美云智數(shù)）、海爾（卡奧斯）、三一集團（樹根互聯(lián)）、中國航天科工（航天云網(wǎng)）等。制造企業(yè)集團普遍期望把自己的數(shù)字化成本中心變成收入中心。他們對數(shù)字化子公司的要求是，在服務母公司的同時能獲取外部客戶，在市場上獨立生存。
今天回頭看2019年，上述三類企業(yè)都以“賦能者”視角去理解各個行業(yè)的需求方，對中國數(shù)字化市場的預期都過于樂觀。之后幾年，這種樂觀預期逐漸被現(xiàn)實打破，因為每個行業(yè)都有自己的獨特性。供給方希望給需求方提供標準化產(chǎn)品，實現(xiàn)規(guī)?；恍枨蠓絼t希望供給方深入自己的業(yè)務場景，提供個性化的產(chǎn)品服務。
5年來，供給與需求匹配度不足始終是中國數(shù)字化市場的深層挑戰(zhàn)，但5年來供需雙方對數(shù)字化的理解也在不斷對齊。在這個過程中，中國企業(yè)的數(shù)字化整體水平持續(xù)提升。
2020年：韌性
2020年，受疫情影響，全球制造業(yè)供應鏈出現(xiàn)嚴重危機，其影響持續(xù)至今，供應鏈安全成為企業(yè)和政府關心的焦點問題。
數(shù)字化基礎設施好的企業(yè)應對得普遍更好，體現(xiàn)出更強的韌性。另一方面，市場形勢的變化也考驗著企業(yè)的數(shù)字化投入決心。
過去三年，線上會議軟件迎來大發(fā)展。而對制造業(yè)來說，物聯(lián)網(wǎng)技術基礎好的企業(yè)，就能提供遠程運維，幫助減少損失、度過難關。
TCL華星是頭部液晶面板企業(yè)，大量生產(chǎn)設備進口自國外，新設備調(diào)試需要日本、韓國的技術人員。疫情發(fā)生后，人員流動阻斷，新設備調(diào)試面臨很大問題。遠程運維方案開始派上用場。
TCL華星基于已有的EHM（設備健康管理）技術，結(jié)合AR（增強現(xiàn)實）技術，將傳統(tǒng)的EHM改造為設備遠程運維解決方案，現(xiàn)場工程師增加一個AR眼鏡，讓遠端專家可以與現(xiàn)場工程師共享實時業(yè)務場景，既能看到設備的運行情況，又能實時與現(xiàn)場工程師進行業(yè)務交互，通過工業(yè)現(xiàn)場數(shù)據(jù)的實時共享，再配合后臺系統(tǒng)查找最佳實踐，遠端專家可以快速做出決策，準確地完成遠程調(diào)試和診斷服務。
圖3：TCL華星工程師在調(diào)試設備。圖源：TCL華星
除了支持難以抵達的現(xiàn)場運維，數(shù)字化基礎設施還能幫助企業(yè)在劇變的環(huán)境中掌握供應鏈和市場情況，快速做出決策，這一點更有價值。
疫情初期，施耐德電氣的中壓變頻器訂單中，與房地產(chǎn)、大型基建項目相關的訂單都延后了，而與民生相關的如口罩機、包裝機等短周期訂單需求迅速上升，施耐德電氣憑借內(nèi)部生產(chǎn)和銷售之間的數(shù)字化交互系統(tǒng)，以及與客戶的數(shù)字化交互系統(tǒng)，在訂單劇烈轉(zhuǎn)換的情況下保證了生產(chǎn)交付。
具體來說，銷售預測的系統(tǒng)、ERP供應鏈管控、供應商管理、采購管理、客戶管理，這些系統(tǒng)需要一體化打通，精準掌握有多少訂單在跟蹤，多少需要發(fā)貨，多少開始生產(chǎn)，據(jù)此向工廠提出排產(chǎn)需求，然后結(jié)合工廠的設備運行狀況、人員情況、上下游物流情況，制定出最終的排產(chǎn)計劃。
劇變之下，數(shù)字化水平的差異決定了業(yè)務能否正常運作，這首先體現(xiàn)在供應鏈協(xié)同上。
美的與供應商之間有供應商協(xié)同系統(tǒng)，由美的主導建設，美的與上下游的發(fā)貨、零部件采購都通過數(shù)字化系統(tǒng)直接完成，不需要當面溝通，日常的管理邏輯已經(jīng)沉淀到系統(tǒng)上。在這套系統(tǒng)支持下，當某一家供應商出現(xiàn)問題，可以立刻在系統(tǒng)中調(diào)整生產(chǎn)比例，安排其他廠家生產(chǎn)。
疫情不斷變化，哪些市場恢復得比較快，消費者對產(chǎn)品的需求是否有改變，庫存、排產(chǎn)能否跟上，零部件的供應能否迅速調(diào)整？這些都需要用數(shù)據(jù)來支撐決策，而這種基于數(shù)據(jù)的決策，也會進一步減少對人工的依賴。此時，美的多年的數(shù)字化積累發(fā)揮了關鍵作用。
許多案例都表明，疫情考驗之下，數(shù)字化基礎更好的企業(yè)，在劇變的市場環(huán)境中韌性更強，這又推動了這些企業(yè)進一步加強數(shù)字化投入。而對很多中小企業(yè)來說，活著是第一要務，數(shù)字化投入無法短期見效，這方面的預算也被砍掉。疫情還導致很多企業(yè)將數(shù)字化投入轉(zhuǎn)變?yōu)楦觿諏嵉?ldquo;小步快走”模式。
埃森哲2020年的《中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型指數(shù)》研究報告也發(fā)現(xiàn)，韌性是數(shù)字化領軍企業(yè)應對疫情大考時體現(xiàn)出來的關鍵能力。
數(shù)字化領軍企業(yè)依靠實時數(shù)據(jù)分析預測未來走向，先于市場實現(xiàn)預判和預警，同時從銷售端到生產(chǎn)端到供應端全鏈打通數(shù)據(jù)，實現(xiàn)上下游高度協(xié)同，從而根據(jù)市場需求快速調(diào)整供給。這些企業(yè)內(nèi)部流程的標準化，以及人機協(xié)同的智能化，也保證了他們運維的穩(wěn)定性。
圖4：埃森哲2020數(shù)字化指數(shù)報告：企業(yè)數(shù)字化投資意愿分化
2021年：分水嶺
“從2018年到2021年，數(shù)字化轉(zhuǎn)型領軍企業(yè)的優(yōu)勢持續(xù)擴大，其他企業(yè)則由于戰(zhàn)略部署落后、基礎薄弱、組織架構(gòu)不合理、人才不足等因素，往往采取小修小補的方式部署數(shù)字化，難以充分挖掘數(shù)字化價值。”這是埃森哲2021年《中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型指數(shù)》研究報告中最引人注目的結(jié)論。
疫情之下，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的差距放大了企業(yè)經(jīng)營能力的差距。埃森哲調(diào)研了數(shù)百家上市公司后發(fā)現(xiàn)，2021年數(shù)字化領軍企業(yè)的營收增幅是其他企業(yè)的3.7倍，這個數(shù)字在2016年至2019年間的平均值是1.4倍。
瑞幸目前是中國市場營收規(guī)模最大的咖啡連鎖企業(yè)。2020年瑞幸因時任管理層財務造假，一度面臨生死危機。2021年是瑞幸的關鍵之年，它不僅穩(wěn)住了陣腳，還與同行拉開了差距。這其中，數(shù)字化能力是重要因素。
作為一家2017年成立的創(chuàng)業(yè)公司，瑞幸咖啡技術團隊人數(shù)最多時接近千人。瑞幸?guī)缀跛械臉I(yè)務、管理，都靠數(shù)據(jù)驅(qū)動——這涉及產(chǎn)品研發(fā)、門店選址、供應鏈采購、營銷自動化、門店設備物聯(lián)網(wǎng)管理等各個方面。
2020年以來，瑞幸以每年1-2個爆款的節(jié)奏接連推出了厚乳拿鐵、生椰拿鐵等產(chǎn)品。瑞幸的產(chǎn)品部門會根據(jù)各種原料、口味，量化追蹤飲品的流行趨勢，得出不同的產(chǎn)品組合。得益于數(shù)據(jù)驅(qū)動的產(chǎn)品創(chuàng)新機制，瑞幸可以源源不斷地推出新口味的咖啡，進而依據(jù)周復購率留下消費者歡迎的口味。
復雜多樣的口味需要匹配精細化的供應鏈管理。2021年瑞幸門店總數(shù)突破6000家，這些門店都部署在瑞幸自研的智能化門店管理系統(tǒng)上。瑞幸各門店的銷售額每天在變，周一和周五、工作日和周末都不一樣，需要預測銷售情況提前備貨。該公司基于算法的自動補貨系統(tǒng)完成了這個任務。
2021年瑞幸營收79.7億元，同比增長97.5%，營收規(guī)模超過了中國市場上所有其他連鎖咖啡上市公司。當年，同行營收增速普遍在20%-30%之間。2021年之后，瑞幸的營收、利潤增長水平繼續(xù)提升，2022年成功盈利，鞏固了在中國市場的領先地位。
埃森哲全球副總裁、大中華區(qū)主席朱虹在2021年的《中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型指數(shù)》發(fā)布論壇上指出，企業(yè)、行業(yè)間的數(shù)字化轉(zhuǎn)型分水嶺正在形成。憑借著更高的數(shù)字化成熟度，領軍企業(yè)進一步擴大了競爭優(yōu)勢，在疫情后實現(xiàn)了增長提速，并著眼實現(xiàn)突破性創(chuàng)新增長。
朱虹說，各行業(yè)間的轉(zhuǎn)型意愿和投入差異，直接體現(xiàn)在了企業(yè)績效上。如零售行業(yè)，面對消費行為與消費意愿的新變化，數(shù)字化能力已成為其“破局之道”。零售企業(yè)紛紛加速全渠道營銷布局，不斷進行各環(huán)節(jié)的智能化升級，將效率做到極致，重塑了用戶體驗，零售行業(yè)也由此躋身數(shù)字化成熟度的第一梯隊。而化工、建材、冶金等行業(yè)，在不確定的全球供應鏈網(wǎng)絡以及控制成本的壓力下，止步不前，減少了數(shù)字化投入。
2022年：審慎務實
數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個長期的、不斷深入的過程，與它相關的熱門概念層出不窮，兩化融合、工業(yè)4.0、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、智能制造等概念都引起過熱議。概念推陳出新的背后，是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的不斷深入。經(jīng)歷了疫情考驗之后，企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的投入上越來越審慎務實。
2022年的市場環(huán)境頗為特殊，世界經(jīng)濟在經(jīng)歷了疫情沖擊之后逐漸復蘇，被打斷的供應鏈逐步恢復。但當年爆發(fā)的俄烏戰(zhàn)爭又讓全球市場遭受了新的沖擊，能源價格不斷高漲，全球經(jīng)濟形勢承壓。這樣的大環(huán)境下，企業(yè)對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的投入也更加精打細算。
埃森哲2022年的《中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型指數(shù)》報告顯示，中國企業(yè)對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的投資更加精細化，八成企業(yè)關注數(shù)字化項目的直接財務回報，同比上升28%。這些企業(yè)希望通過數(shù)字化的“精耕細作”，在不確定的大環(huán)境中獲得“看得見”的回報。
長期從事智能制造和數(shù)字化轉(zhuǎn)型服務的上海萬工控制系統(tǒng)公司總經(jīng)理夏小虎對我們表示，疫情這兩年，企業(yè)的數(shù)字化投入變化明顯。之前有的企業(yè)是為了拿補貼，有的企業(yè)是做一個數(shù)字化展廳、數(shù)字化大屏之類的形象工程?，F(xiàn)在他們有了實際需求，尤其是一些大型國企，希望把一些比較重的業(yè)務場景和組織結(jié)構(gòu)進行數(shù)字化改造，據(jù)此提出了十分具體的技術需求。
夏小虎舉例說，有的企業(yè)此前是利用物聯(lián)網(wǎng)技術在車間采集數(shù)據(jù)，目的是掌握生產(chǎn)狀態(tài)，現(xiàn)在他們希望生產(chǎn)過程的每一步都能用數(shù)字化技術控制和管理，把從設計、軟件、編程到物流、生產(chǎn)、裝備的各個環(huán)節(jié)都打通，此前沒有企業(yè)會這么做。
在他看來，過去幾年，第一批做數(shù)字化轉(zhuǎn)型的工廠已經(jīng)有了成果，也發(fā)現(xiàn)有的做法是不可持續(xù)的，接下來就會更注重可持續(xù)和深入的數(shù)字化投入，也愿意做升級數(shù)字化系統(tǒng)和軟件的大投入，對技術的需求也越來越現(xiàn)實，越來越抓住核心。企業(yè)內(nèi)部也更強調(diào)閉環(huán)管理，強調(diào)承擔決策責任，投入和成果要經(jīng)得起推敲。
施耐德電氣副總裁、過程自動化與數(shù)智化中國區(qū)負責人丁曉紅也有同感。她在接受我們采訪時表示，整體而言各行各業(yè)的客戶都變得更加務實。以前談數(shù)字化轉(zhuǎn)型的客戶更關注大屏展示、上更多的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，現(xiàn)在客戶更關注投資回報率，即使回報無法體現(xiàn)在財務數(shù)據(jù)上，也得告訴客戶這個無形的回報能產(chǎn)生什么價值。
埃森哲2022年的《中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型指數(shù)》報告顯示，在前兩年中國企業(yè)數(shù)字化投資決策出現(xiàn)分化之后，中國企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型指數(shù)得分首次下降，平均分從2021年的54分，降低至52分。
埃森哲在當年的指數(shù)研究報告中指出，充滿高度不確定性的世界經(jīng)濟環(huán)境是中國企業(yè)面臨的重大挑戰(zhàn)，這些不確定因素使得“粗放式”的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方式失效，企業(yè)多方探索、廣泛試錯的窗口期被大大壓縮。面對外部壓力，大部分中國企業(yè)希望加碼數(shù)字化投資以實現(xiàn)存續(xù)和跨越，但部署數(shù)字化投資卻越來越審慎。平穩(wěn)持續(xù)地獲得數(shù)字化投資回報，成為中國企業(yè)的主流想法。
2023年：重塑增長
2023年，三年疫情結(jié)束，企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動恢復，經(jīng)歷三年疫情考驗，很多企業(yè)都具備了數(shù)字化韌性，恢復疫情前的高速增長成為普遍的市場預期。但是，市場不會簡單地回到從前，只有重塑增長，才能實現(xiàn)高質(zhì)量增長。
中信泰富特鋼是中信集團旗下的專業(yè)化特殊鋼制造企業(yè)，也是國內(nèi)特鋼行業(yè)的龍頭企業(yè)、全球特鋼行業(yè)的隱形巨頭。中信泰富特鋼業(yè)務覆蓋高端汽車用鋼、工程機械用鋼、風電用鋼、海洋系泊鏈鋼、礦用鏈條鋼、航空航天用鋼等。
2020年之后，中信泰富特鋼加速推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型。2021年是“十四五”規(guī)劃開局之年，中信泰富特鋼成立了“智能及信息化部”，專門統(tǒng)籌推進智能制造。這家公司每年的數(shù)字化項目投入超過5億元（不含IT人員人力支出、歷史項目運營支出），整體IT支出超過公司營收的1%。
2022年，中信泰富特鋼遭遇諸多困難：一是供應鏈不暢，疫情下物流運輸受阻；二是成本上漲，如原材料、燃料價格持續(xù)高位；三是需求收縮，新能源汽車比傳統(tǒng)汽車用鋼少、地產(chǎn)和基建放緩導致需求大降。當年，中信泰富特鋼營收583.3億元，同比負增長0.3%。凈利潤同比負增長8.7%。
2023年仍是中國鋼鐵行業(yè)極限承壓的一年。國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2023年上半年，黑色金屬冶煉和壓延加工業(yè)營業(yè)收入同比下降9.6%，利潤總額同比下降97.6%。據(jù)中鋼協(xié)統(tǒng)計，2023年半年重點會員企業(yè)利潤總額同比下降68.8%；利潤率為1.0%，虧損企業(yè)達到44.57%。
但2023年卻是中信泰富特鋼重塑增長的一年，其營收和利潤增速都跑贏了大盤。中信泰富特鋼2023年前三季度營收864.1億元，同比增長14.4%。營業(yè)利潤51.6億元，營業(yè)利潤率為6.0%。
前期的數(shù)字化轉(zhuǎn)型積淀是中信泰富特鋼重塑增長的重要動力，研發(fā)設計、安全生產(chǎn)、經(jīng)營管控、環(huán)保節(jié)能等各個環(huán)節(jié)，中信泰富特鋼都用數(shù)字化技術做了重塑。
在成本控制方面，這家公司建立了數(shù)字化采購系統(tǒng)，精細化提高采購質(zhì)量、合理控制庫存。其生產(chǎn)系統(tǒng)按照市場成本優(yōu)化配煤配礦，讓整體鐵水成本得到了最優(yōu)控制。
在業(yè)務革新方面，數(shù)字化轉(zhuǎn)型讓中信泰富特鋼具備柔性、小批量生產(chǎn)能力，能根據(jù)市場需求及時調(diào)整產(chǎn)品供給。2023年中信泰富特鋼面對軸承鋼和汽車用鋼市場需求下滑的不利影響，加速在石油、天然氣、電力、石化、風電、光伏、新能源汽車等行業(yè)擴張，有效抵御了市場波動。
“重塑增長”的故事也在家電龍頭美的集團上演。
10年投入170多億元之后，美的仍在持續(xù)投入數(shù)字化，每年投入將近30億元。美的集團董事長方洪波在2023年9月的演講中總結(jié)，數(shù)字化主要有三方面好處：一是做生意的方法跟過去徹底不同；二是商業(yè)模式從過去的賣單個產(chǎn)品、硬件，到現(xiàn)在的賣集成式方案；三是工作模式，員工、上下游的工作方式、交互方式都大不相同。
從2012年到2022年，美的的營收從1027億元增長至3457億元，凈利潤從61億元增長至298億元。更關鍵的是自有資金從51億元增長至1358億元，而資金周轉(zhuǎn)周期從26天減小至-2.5天。
資金周轉(zhuǎn)周期為負，意味著美的一年做了3000多億的生意，卻沒有動用自有資金，全是社會資金，還要在銀行存2.5天。“這個過程指標就是數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來的非常好的成效”，方洪波說。
方洪波介紹，美的的數(shù)字化投入，核心是投在人才上。如今，美的集團建成了統(tǒng)一的數(shù)字化底座，成立了兩個研究機構(gòu)，一個是集團AI創(chuàng)新中心，一個是軟件工程院。這兩個研究機構(gòu)承擔開發(fā)數(shù)字化底座和數(shù)字化技術的職能。
2022年初，美的制定了“數(shù)字美的2025規(guī)劃”。方洪波介紹，到2025年，衡量美的集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型水平有五個標準：業(yè)務數(shù)字化：實現(xiàn)全價值鏈100%數(shù)字化運營；數(shù)據(jù)業(yè)務化：用戶視角，數(shù)字驅(qū)動，達到高科技行業(yè)的標準；數(shù)字技術：建立核心技術能力，保持行業(yè)領先優(yōu)勢；智能家居：全球智能家居行業(yè)首選；數(shù)字創(chuàng)新：數(shù)字技術融入產(chǎn)品和服務，數(shù)字化支撐商業(yè)模式創(chuàng)新。
圖8：家電三強十年營收變化
中信泰富特鋼和美的集團是重塑增長的兩家代表性企業(yè)。將數(shù)字化戰(zhàn)略深入到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，有計劃地對全價值鏈進行系統(tǒng)的改造，是他們的共同特點。這種戰(zhàn)略眼光并不局限在財務指標上，但公司的財務表現(xiàn)卻順其自然地水漲船高。
埃森哲在2023年的《中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型指數(shù)》報告中指出，積極投入全面重塑戰(zhàn)略的企業(yè)，能夠形成更廣泛和堅實的整體合力，在財務維度、技術回報和360°價值維度上均能脫穎而出。同時，重塑者創(chuàng)造的價值已遠遠超越財務層 面。他們會更加積極地兼顧多方利益相關者，全方位創(chuàng)造價值，致力于創(chuàng)造長期和可持續(xù)的價值。
到2023年末，中國政府提出“雙碳”目標已逾三年。越來越多企業(yè)，尤其是大型工業(yè)企業(yè)意識到，這一目標并非遙遠的口號，而是自己不得不做的事情，對依賴國際市場的企業(yè)而言，產(chǎn)品中的排碳量，將直接影響企業(yè)的競爭力。
在當年12月發(fā)表的一篇文章中，埃森哲專家表示，數(shù)字化企業(yè)能有效管理脫碳過程中的復雜性、成本和速度。低碳經(jīng)濟和生成式人工智能（GenAI）將對員工技能提出新要求，組織需要調(diào)整團隊技能結(jié)構(gòu)，以確保員工具備適應未來需求的能力。
GenAI無疑是2023年全球最大的技術熱點。“人工智能的iPhone時刻”，英偉達創(chuàng)始人黃仁勛在2023年2月如此評價ChatGPT。但ChatGPT也是GenAI迄今唯一的爆款產(chǎn)品。
埃森哲2023年11月在中國做了一次高管調(diào)研。94%的受訪高管認為GenAI具有變革性意義，但只有20%的受訪高管表示已開始對此大幅投入。60%的受訪高管認為能否找到正確的數(shù)據(jù)策略是應用GenAI時的最大挑戰(zhàn)。其他挑戰(zhàn)包括：堅實的云基礎（46%）、人才短缺（26%）、數(shù)據(jù)準確性（24%）等。
無論如何，今天談數(shù)字化轉(zhuǎn)型已不可能回避GenAI。但對需求方而言，技術只是工具。數(shù)字化還是智能化，這兩個概念本質(zhì)上沒有區(qū)別。兩者都是把新技術融入到企業(yè)的組織管理和業(yè)務流程之中，最終目標都是增效降本、加速創(chuàng)新，提升生產(chǎn)力。企業(yè)無需為GenAI而焦慮，理解新技術、使用新技術，這就是擁抱未來的最佳方式。