過去三十年，戰(zhàn)略咨詢在中國市場經(jīng)歷了“建立認(rèn)知——盲目崇拜——逐步祛魅”的全過程。之所以“祛魅”，有很大原因是商業(yè)環(huán)境的加速變化，尤其是技術(shù)的加速，這就使得任何特定產(chǎn)品或商業(yè)模式會(huì)更快地遭遇挑戰(zhàn)。領(lǐng)先者的優(yōu)勢以更快的速度被瓦解，企業(yè)的壽命也會(huì)越來越短。而那些追求長期主義的“戰(zhàn)略”，就很難在這樣的變化中得到堅(jiān)持與認(rèn)可。

世界變幻莫測，所謂「戰(zhàn)略」還有什么用？

最近，「深響」與波士頓咨詢公司（BCG）董事總經(jīng)理，全球資深合伙人，BCG亨德森智庫全球主席馬丁·里維斯（Martin Reeves）展開了一次對話。雖然現(xiàn)在很多人都認(rèn)為戰(zhàn)略對于企業(yè)而言更多是錦上添花而非雪中送炭，導(dǎo)致一旦市場環(huán)境不好，戰(zhàn)略就成為了最先被犧牲掉的部門。但在馬丁·里維斯看來，戰(zhàn)略對于現(xiàn)在的企業(yè)而言，遠(yuǎn)比以往任何時(shí)候都要重要。

“在全球各行業(yè)中，成功公司與失敗公司間的績效差距都在擴(kuò)大，這意味著采取錯(cuò)誤的戰(zhàn)略會(huì)帶來更嚴(yán)重的后果。”馬丁·里維斯向「深響」坦言：“好的戰(zhàn)略必須先發(fā)制人，在公司陷入困境前就做好戰(zhàn)略調(diào)整。一旦公司業(yè)務(wù)受到威脅或者失去投資人的信任，再想調(diào)整戰(zhàn)略會(huì)非常困難。”

在波士頓咨詢公司亨德森智庫所著的《動(dòng)態(tài)商業(yè)戰(zhàn)略》一書中，他們提到了要在變幻莫測的商業(yè)環(huán)境中生存，必須具備三個(gè)基本要素：準(zhǔn)備、響應(yīng)和彈性。這些要素可以通過改進(jìn)預(yù)測、 分散決策、利用過剩產(chǎn)能來緩沖等靜態(tài)措施來實(shí)現(xiàn)。然而若要在一個(gè)動(dòng)蕩的商業(yè)環(huán)境中獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須采用第四種更為動(dòng)態(tài)的遞歸方法，以確定哪些是更適合的戰(zhàn)略，從而能夠隨著變化而不斷發(fā)展。而“遞歸”通過四個(gè)部分的迭代過程來實(shí)現(xiàn)，即變異(variation)、 選擇(selection)、 擴(kuò)增(amplification) 和調(diào)制(modulation)，其中以調(diào)制為核心。

一家企業(yè)的最佳選擇主要取決于環(huán)境的因素，尤其是環(huán)境變化的速度、變化的可預(yù)測性以及所需變化的程度。 適應(yīng)性戰(zhàn)略通常有四大類型：

• 短跑者：只有在動(dòng)蕩和所需變革程度都不高的環(huán)境中，企業(yè)才可以專注于快速優(yōu)化和利用現(xiàn)有的商業(yè)模式，以同步應(yīng)對日益變幻的商業(yè)環(huán)境。例如，時(shí)尚零售商颯拉 (Zara)專注于在其門店銷售數(shù)據(jù)與新產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造之 間建立快速反饋機(jī)制。這種模式使颯拉能夠緊跟時(shí)尚潮流前沿，無須對潮流走向開展高投入的研究預(yù)測。

• 試驗(yàn)者：在動(dòng)蕩程度較高但所需變革程度較低的環(huán)境中，那些商業(yè)模式基本健全的企業(yè)，也必須通過迭代試驗(yàn)的方式來調(diào)整其產(chǎn)品組合或提升某些業(yè)務(wù)的水平。例如，麥當(dāng)勞在保持其總體商業(yè)模式不變的情況下，采用一種結(jié)構(gòu)化流程來設(shè)計(jì)、測試和推出菜單。如此，麥當(dāng)勞就能隨著顧客偏好的變化而自我改進(jìn)，同時(shí)仍保留高效精煉的廚房模式作為其運(yùn)營核心。

• 遷移者：在中度動(dòng)蕩但高度需要變革的環(huán)境中，企業(yè)必須采取一系列有針對性且審慎的步驟，有意識地將過時(shí)的商業(yè)模式或業(yè)務(wù)領(lǐng)域遷移到更有吸引力的地方。例如，維珍集團(tuán)通過對有成功潛力的業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)?；瘮U(kuò)張、干凈利落地剝離或關(guān)閉失敗的業(yè)務(wù)，從而系統(tǒng)地管理著各種極具挑戰(zhàn)的業(yè)務(wù)組合。

• 探險(xiǎn)者：在高度動(dòng)蕩且需要變革的環(huán)境中，企業(yè)需要對商業(yè)模式或管理系統(tǒng)進(jìn)行深入探索。這可能涉及對一 系列競爭性商業(yè)模式和戰(zhàn)略的多種組合進(jìn)行“現(xiàn)場”測試， 其中一些甚至可能相互矛盾。網(wǎng)飛就是一個(gè)很好的探險(xiǎn)者例子，它在極度動(dòng)蕩的電影租賃行業(yè)中曾多次重塑其商業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)模式的基本方面。而在這個(gè)行業(yè)中，那些適應(yīng)性較差的競爭者則敗下陣來。

值得注意的是，馬丁·里維斯還指出了“你的戰(zhàn)略過程需要一個(gè)戰(zhàn)略”，我們需要重新思考定義和實(shí)施戰(zhàn)略的過程，我們需要拓寬戰(zhàn)略職能可用的過程選擇，從而使我們的戰(zhàn)略真正幫我們在面對特定的商業(yè)環(huán)境中獲勝。

 他認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者在制定戰(zhàn)略時(shí)需要做到三件事：一是準(zhǔn)確解讀 商業(yè)環(huán)境，二是選擇與環(huán)境相適應(yīng)的戰(zhàn)略方法和視角，三是制定一個(gè)在特定公司中實(shí)施該方法和視角的戰(zhàn)略過程。 但即使公司高管在前兩部分都做得很好，也確定了正確的方法和視角(比如重建戰(zhàn)略)，公司最終可能仍會(huì)堅(jiān)持經(jīng)典的全公司范圍的規(guī)劃周期，或者建立多個(gè)試驗(yàn)流程。

 例如，2011年前后，通用電氣公司逐步發(fā)展成為一家領(lǐng)先的數(shù)字化公司時(shí)，時(shí)任首席執(zhí)行官的杰夫·伊梅爾特意識到需要采用適應(yīng)性視角。然而，這種視角在某種程度上與通用電氣實(shí)際制定和實(shí)施的特定戰(zhàn)略相悖。在巨額投資的支持下，通用電氣提出了一個(gè)宏大愿景——創(chuàng)建工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)。但這些做法與瞬息萬變的物聯(lián)網(wǎng)環(huán)境相沖突。正如伊梅爾特所言，即使像通用電氣這樣坐擁豐厚資源的公司，也依然需要適應(yīng)性。由此通用電氣調(diào)轉(zhuǎn)方向，專注為現(xiàn)有客戶試用工業(yè)應(yīng)用程序，這一過程恰恰符合適應(yīng)性的“測試和擴(kuò)增”視角。 

 通用電氣公司的案例表明，不僅廣泛的戰(zhàn)略視角必須與市場現(xiàn)實(shí)協(xié)調(diào)一致，而且企業(yè)特定戰(zhàn)略開發(fā)和實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略過程也必須與戰(zhàn)略視角、市場環(huán)境相一致。

 以下為深響整理后的部分訪談實(shí)錄：

 深響：您覺得在當(dāng)前的環(huán)境下，以什么樣的頻率來調(diào)整戰(zhàn)略比較合理？怎么判斷需要改變的時(shí)刻？

 馬丁·里維斯 ：我們可以通過提出三個(gè)關(guān)鍵問題來決定選擇何種戰(zhàn)略。

 第一，我們能否計(jì)劃業(yè)務(wù)？有些業(yè)務(wù)是相對穩(wěn)定且可預(yù)測的，但更多的是不穩(wěn)定且不可預(yù)測的；第二，我們能否塑造它？如果你是一位創(chuàng)業(yè)者，那么你或多或少地可以根據(jù)自己的意愿來塑造這家公司，但如果你身處一個(gè)高度規(guī)范、成熟的行業(yè)中，擁有穩(wěn)定的競爭對手，且行業(yè)內(nèi)的角色和結(jié)構(gòu)固定，改變可能會(huì)相當(dāng)困難；第三，我們能否生存下來？有些時(shí)候有機(jī)會(huì)追求價(jià)值的最大化，但其它時(shí)候，我們僅僅需要關(guān)注如何在業(yè)績下滑時(shí)生存下來，而不是追求長期價(jià)值。

 根據(jù)這三個(gè)問題的答案，我們可以確定在經(jīng)營中是采用經(jīng)典型戰(zhàn)略、適應(yīng)型戰(zhàn)略、愿景型戰(zhàn)略，還是重塑型戰(zhàn)略、協(xié)作型戰(zhàn)略或者更新戰(zhàn)略。

 深響：人都是有惰性的，每一次的戰(zhàn)略變動(dòng)往往都伴隨著“不適感”，動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略的思路下，應(yīng)該匹配怎樣的管理方法、組織結(jié)構(gòu)、執(zhí)行手段？

 馬丁·里維斯 ：這些動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略方法對組織、領(lǐng)導(dǎo)層以及公司都提出了一些要求。如果從舊的教科書或者M(jìn)BA課程中學(xué)習(xí)戰(zhàn)略，你可能會(huì)有這樣的印象：戰(zhàn)略等同于規(guī)劃。但在當(dāng)前世界，這并不完全正確。

 所以首先要做的是改變思維，用正確的理念教育自己；第二，根據(jù)競爭環(huán)境選擇正確的戰(zhàn)略；第三，匹配相應(yīng)的能力，因?yàn)椴煌膽?zhàn)略形勢需要不同技能。

 比如規(guī)劃型戰(zhàn)略依賴于分析能力和執(zhí)行能力，本質(zhì)就是遵循計(jì)劃，基于一定的階段目標(biāo)給出實(shí)施成果；適應(yīng)型戰(zhàn)略依賴于外部的導(dǎo)向，本質(zhì)是學(xué)習(xí)迭代的過程，以改進(jìn)效率為目標(biāo)，中途會(huì)有很多假設(shè)，但具體如何實(shí)現(xiàn)難以預(yù)測，需要頻繁的審視并加以改變；協(xié)作型戰(zhàn)略需要為其它公司提供有吸引力的價(jià)值主張或戰(zhàn)略提議，因?yàn)槟阆Ｍ侥切┰緹o需這么做的公司加入你的平臺。對于愿景型戰(zhàn)略而言，想法是最重要的，即使它現(xiàn)在還不存在，但只要證明它對消費(fèi)者的價(jià)值就是有意義的，本質(zhì)上這關(guān)乎創(chuàng)造力、同理心、能否理解客戶的需求、能否說服你的投資者和早期員工，這不僅是幻想，而是一個(gè)真實(shí)的可能。

 執(zhí)行能力是另外的要求。公司在執(zhí)行的過程中會(huì)有一套通用的流程和模板，但不是所有的業(yè)務(wù)部門都能完全適配，這時(shí)就可以通過設(shè)定績效合同的方式，使不同業(yè)務(wù)單元中的人也能處在同一執(zhí)行流程中，合同就是在一個(gè)項(xiàng)目中實(shí)施多個(gè)戰(zhàn)略的具體方式。

 管理者也在呈現(xiàn)出新的形象。傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)雖然可能在商業(yè)領(lǐng)域擁有超過30年的工作經(jīng)驗(yàn)，了解行業(yè)的運(yùn)作方式，但對難以預(yù)測的戰(zhàn)略形勢一無所知；“靈活型領(lǐng)導(dǎo)”則會(huì)更謙遜地關(guān)注問題而不是直接下達(dá)斷言。雖然他們可能不是傳統(tǒng)觀念意義上最有經(jīng)驗(yàn)、善于發(fā)號施令的領(lǐng)導(dǎo)者，但能夠幫助組織學(xué)習(xí)、提出正確的問題和方向。

 深響：大家都知道長期主義是對的，但真的很難兼顧，尤其戰(zhàn)略部門和外部咨詢公司也都是“打工人”，需要有階段性的業(yè)績成果，這種情況下，我們怎么去為實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)創(chuàng)建更好的進(jìn)度指標(biāo)？

 馬丁·里維斯：這本質(zhì)上是一種時(shí)間戰(zhàn)略。

 1980年數(shù)字化革命發(fā)生之前，整體商業(yè)環(huán)境相對穩(wěn)定，目標(biāo)從短期過渡到長期的過程中存在連續(xù)性。一位首席財(cái)務(wù)官也向我分享過，只要不斷重復(fù)短期目標(biāo)就可以達(dá)成長期目標(biāo)。后來我們經(jīng)歷了數(shù)字化革命，不得不學(xué)習(xí)新事物，要考慮更多長期的事情，但對于當(dāng)時(shí)的貸款利率和購買力而言，長期主義并不是一件困難的事情。

 但現(xiàn)在，尤其是最近幾個(gè)月，以AI為首的變革性的技術(shù)更多了，同時(shí)從地緣性政治、經(jīng)濟(jì)方面看來，世界并不穩(wěn)定，錢的購買力也在下降。所以我們需要對時(shí)間有更強(qiáng)的掌控力，需要從多時(shí)間尺度考慮，在戰(zhàn)略中平衡短期主義和長期主義，這被稱為“雙元型戰(zhàn)略”。用短期主義交付今天的結(jié)果，這是當(dāng)前環(huán)境下投資者要求的；在長期主義中不斷學(xué)習(xí)，擁抱新技術(shù)和新可能，以保證未來不會(huì)消亡。

 想要實(shí)現(xiàn)這點(diǎn)有不同的方式，比如交替，先看短期再看長期，保證每個(gè)團(tuán)隊(duì)都關(guān)注兩者的人。也可以通過分離來實(shí)現(xiàn)，比如現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)遵循短期主義，而新興業(yè)務(wù)則要以更長期、更耐心的方式來管理。

 百事可樂CEO盧英德曾告訴我，她為每個(gè)業(yè)務(wù)設(shè)置兩位負(fù)責(zé)人，一位負(fù)責(zé)經(jīng)營核心業(yè)務(wù)，高效推進(jìn)日常工作，一位負(fù)責(zé)顛覆百事可樂的固有業(yè)務(wù)。作為CEO，盧英德認(rèn)為自己的工作是讓員工保持競爭，如果想在短期主義和長期主義間找到平衡，最好的做法就是讓業(yè)務(wù)既不要忘記階段性任務(wù)，也不要忘記長期目標(biāo)。

 深響：您提到了可以通過采用自下而上的方法來創(chuàng)造應(yīng)對共同挑戰(zhàn)的動(dòng)力?？煞裨敿?xì)展開說下如何自下而上，給我們一些具體例子。

 馬丁·里維斯：對于經(jīng)典型戰(zhàn)略而言，戰(zhàn)略要先于實(shí)施。除非你有一個(gè)計(jì)劃，否則你無法執(zhí)行一個(gè)計(jì)劃。適應(yīng)型戰(zhàn)略需要通過嘗試來學(xué)習(xí)，每當(dāng)新情況出現(xiàn)都需要有人及時(shí)跟進(jìn)，它可能有效也可能無效。如果有效，就需要把實(shí)踐中獲得的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來以供他人他人學(xué)習(xí)。在這種情況下，實(shí)施是發(fā)生在計(jì)劃之前的，經(jīng)過放大和正式化后才變?yōu)閼?zhàn)略。塔塔咨詢服務(wù)公司就是不斷以分散的方式進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，自下而上地放大成功的實(shí)驗(yàn)，放棄失敗的實(shí)驗(yàn)，來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的更新。

 這是一個(gè)知識管理的問題，適應(yīng)型戰(zhàn)略的棘手之處在于它既是局部的也是全局的。換言之，它在某種程度上是自下而上的，意味著某個(gè)地方的某人必須必須樂于嘗試新事物，必須有能力、也必須被鼓勵(lì)去創(chuàng)新，同時(shí)要具備總結(jié)能力，不能停留在完成任務(wù)，而要從中總結(jié)出行之有效的方法論。

 阿里巴巴和那些數(shù)字平臺公司在這些方面做的非常好，他們利用算法來提出可能。比如推出了50款廣告中，客戶響應(yīng)了其中兩款，當(dāng)算法自動(dòng)檢測到結(jié)果，就會(huì)根據(jù)用戶反饋擴(kuò)大那兩款廣告的發(fā)行規(guī)模。

 深響：現(xiàn)在很多人認(rèn)為戰(zhàn)略對于企業(yè)的意義更多的是錦上添花而非雪中送炭，不創(chuàng)造實(shí)際的銷售額，效果也很難評估，一旦遇到市場環(huán)境不好，就容易成為最先犧牲的部門。您覺得在這樣的市場環(huán)境下，我們應(yīng)該如何理解戰(zhàn)略的價(jià)值？如何讓企業(yè)看到戰(zhàn)略的意義？

 馬丁·里維斯：確實(shí)有些人認(rèn)為戰(zhàn)略已經(jīng)不像以前那么重要了，一切都關(guān)乎技術(shù)和如何具體實(shí)施。但實(shí)際上在書中我們也用數(shù)據(jù)表明了，對于現(xiàn)在而言，戰(zhàn)略遠(yuǎn)比以往任何時(shí)候都更重要。在全球各行業(yè)中，成功公司和失敗公司之間的績效差距正在擴(kuò)大，采取錯(cuò)誤的戰(zhàn)略會(huì)帶來更嚴(yán)重的后果。

 所以即使不一定要請顧問，戰(zhàn)略也仍然是必需品。好的戰(zhàn)略必須先發(fā)制人，在公司陷入困境之前做好戰(zhàn)略調(diào)整。但如果業(yè)務(wù)受到威脅，或者投資者變得不耐煩了，失去信任的情況下，再想調(diào)整戰(zhàn)略非常困難。所以對于當(dāng)下的市場而言，戰(zhàn)略比以往任何時(shí)候都更加重要，同時(shí)，它也比以往任何時(shí)候都更加復(fù)雜。

 深響：因?yàn)樽兓际侵饾u發(fā)生的，戰(zhàn)略帶來的影響是很難被直觀感受到的，那我們在經(jīng)營中怎么才能評估戰(zhàn)略的實(shí)際效果呢？

 馬丁·里維斯：舉一個(gè)當(dāng)前的例子，對于人工智能這項(xiàng)變革性的技術(shù)，幾乎所有人都十分狂熱，但由于它本身可以免費(fèi)使用，從技術(shù)的角度很難獲得競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略可以幫助使用者思考怎樣才能以創(chuàng)造優(yōu)勢的方式來使用它，在當(dāng)下人工智能激烈的競爭中，真正重要的是以他人難以模仿的商業(yè)模式創(chuàng)造價(jià)值。

 深響：環(huán)境的劇烈變化和戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)性，對戰(zhàn)略咨詢從業(yè)者帶來哪些挑戰(zhàn)？大家更需要具備哪些能力？

 馬丁·里維斯：客戶和公司本身都對我們從業(yè)者提出了更多的要求?？蛻粜枰趯W(xué)習(xí)能力、協(xié)作能力、新興技術(shù)、想象力和創(chuàng)造力等各個(gè)方面進(jìn)行競爭，因此我們需要配合用戶的需求做相應(yīng)的提升。

 為什么我寫了一本關(guān)于戰(zhàn)略的書？一部分原因是需要預(yù)測客戶們的需求，另一部分的原因是我們也需要改變。作為一家戰(zhàn)略咨詢公司，昨天使用的工具并不一定適用于明天，所以我們必須投身于創(chuàng)造新的理念、新的戰(zhàn)略。

 這個(gè)行業(yè)很真實(shí)的一點(diǎn)是，一旦有人提出了新的戰(zhàn)略，跟風(fēng)模仿就會(huì)隨之而來。戰(zhàn)略就像一場軍備競賽，需要不斷打磨讓自己的戰(zhàn)略變得更好。在我看來，變化在于現(xiàn)在不僅需要更好的戰(zhàn)略，還需要新的理念和工具來應(yīng)對競爭環(huán)境的變化。

 個(gè)人而言，我不會(huì)把戰(zhàn)略、組織、技術(shù)分開來看，因?yàn)檫^去20年的從業(yè)生涯中，我看到的每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)包含這些元素。因此我所說的“戰(zhàn)略”實(shí)際上是“戰(zhàn)略堆棧”，即一個(gè)完整的系統(tǒng)。除了好的戰(zhàn)略之外，還需要有能力的組織、開明的領(lǐng)導(dǎo)、高效的運(yùn)營技術(shù)，缺少任何一項(xiàng)都無法完美運(yùn)行。想要處理好所有環(huán)節(jié)并非易事，管理者不能負(fù)責(zé)一切，因此如何安排培訓(xùn)內(nèi)容、關(guān)注焦點(diǎn)必須用選擇性，這些決策就是戰(zhàn)略的生命線。

 深響：對于普通人而言，他們應(yīng)該如何利用戰(zhàn)略找到自己的位置？

 馬丁·里維斯：這是一個(gè)非常典型的戰(zhàn)略問題，我認(rèn)為作為個(gè)體也是非常需要戰(zhàn)略的。

 在父輩的年代，你可以一輩子都在一家公司工作，或者只從事一份職業(yè)，那個(gè)世界非?？犊?，每個(gè)人都可以謀生，但我們的生活恰恰相反。通過一些簡單的計(jì)算我們可以看到，過去公司的壽命比人要長，而現(xiàn)在人的壽命比公司長，所以現(xiàn)代人一生要為多家公司工作的情況是必然的。另外從技術(shù)的角度看，技術(shù)發(fā)展的速度在變快，現(xiàn)在在學(xué)校里學(xué)習(xí)的編程語言不一定是十年后需要的，因此每個(gè)個(gè)體都需要擁有戰(zhàn)略。

 和首席執(zhí)行官們熟了之后再聊天，他們經(jīng)常會(huì)問我一個(gè)問題，即該如何給自己的子女提供未來職業(yè)建議。因?yàn)樵谒麄兡贻p的時(shí)候，父母會(huì)期待他們成為醫(yī)生或者工程師，這是一個(gè)能過上好日子的選擇。但是現(xiàn)在，他們并不能確定有哪些選項(xiàng)是足夠安全的。

 這確實(shí)是一個(gè)很重要的問題，因此錯(cuò)誤的職業(yè)可能會(huì)帶來痛苦。所以戰(zhàn)略在某種程度上是有幫助的，如果我們作為個(gè)體能夠直觀地理解這些觀念，并且在實(shí)際中應(yīng)用，可能不至于被各種細(xì)節(jié)弄得暈頭轉(zhuǎn)向。

 深響：所以你是怎么回答那些CEO的？

 馬丁·里維斯：我認(rèn)為這是一個(gè)適應(yīng)型戰(zhàn)略的問題。我們雖然無法預(yù)測未來，但有一些已知信息可以作為參考。比如現(xiàn)在的商業(yè)基本上都是信息機(jī)器，公司大多是技術(shù)型公司，董事會(huì)成員或高級管理人員多少要懂一些人工智能以及數(shù)據(jù)庫。

 但對于個(gè)人而言，我認(rèn)為能夠擁有難以模仿、稀缺寶貴的人類技能將會(huì)是巨大的優(yōu)勢。其中之一就是講故事的能力，比如我們這次談話需要討論一些復(fù)雜的問題，日常生活中也經(jīng)常會(huì)遇到要把一件事向別人清晰有趣地解釋清楚的情況。其次是同理心，人類是社會(huì)性生物，需要與他人建立良好、值得信任的關(guān)系，同理心將成為人際交往中的巨大優(yōu)勢。此外，系統(tǒng)性思維也是重要技能，即能夠?qū)?fù)雜的問題歸納總結(jié)的能力。 

科學(xué)或工程技能固然十分重要，但在我看來，我們更應(yīng)該深入研究的是人類技能。就好比人工智能最復(fù)雜、最令人興奮的問題其實(shí)與技術(shù)無關(guān)而與倫理有關(guān)，實(shí)際上，這是人類問題。

 近些年來，美國的一些大學(xué)在培養(yǎng)傾向上呈現(xiàn)出了向工程學(xué)、科學(xué)等學(xué)科傾斜的趨勢，即STEM課程，有些甚至已經(jīng)停止資助部分人文課程。但我認(rèn)為，倫理、同理心、隨機(jī)應(yīng)變這些屬于人類的知識才是在這個(gè)技術(shù)驅(qū)動(dòng)的世界中，屬于我們的優(yōu)勢。