11月8日，特斯拉又降價了。不過這次是變相降價，特斯拉官方微博顯示：消費者需要“購買現(xiàn)車及合作保險機構(gòu)車險組合并按期完成提車”，才能享受福利優(yōu)惠?；顒訒r間也做了限制：11月8日（含）至11月30日（含），消費者尾款可減8000元；12月1日（含）至12月31（含），消費者尾款可減4000元。

特斯拉政策的松動，立即在C端市場激起波瀾。據(jù)特斯拉直營店工作人員透露，“上午店內(nèi)接到補貼通知，便開始有單。由于現(xiàn)車存量不多，不少消費者未到店就直接下單。10多輛Model 3現(xiàn)車一上午均已訂出，現(xiàn)在還剩20輛左右的Model Y現(xiàn)車，不過配置和顏色的選擇范圍不多。”

這次優(yōu)惠是不是2022年的最終方案，我們尚未知曉，但卻不是2022年的第一場。2022年9月，特斯拉中國為在9月16日-9月30日購車并選擇店內(nèi)合作保險的車主提供8000元保險補貼，且補貼可抵車款。10月份，消費者購買特拉斯并在其合作保險機構(gòu)購買保險，可以尾款減免7000元的方式享受補貼。10月24日，中國大陸地區(qū)特斯拉在售Model 3及Model Y全系車型降價，降價幅度為1.4萬-3.7萬元。

縱觀特斯拉歷次促銷活動，其營銷核心均是“降價”，以“低價方式”打動潛在消費者，方式上雖然簡單粗暴，但也帶來了實實在在的銷量。乘聯(lián)會11月8日數(shù)據(jù)顯示，特斯拉10月交付量達到71,704輛，同比增長32%，其銷售量也連續(xù)3個月突破7萬。

蔓延的低價誘惑

面對低價的誘惑，破防的不止是國內(nèi)消費者，國外消費者也在B端的低價策略中，薅羊毛到停不下來。

今年9月1日，拼多多在海外推出Temu，經(jīng)過兩周左右的測試，于9月15日正式上線美國市場。Temu和國內(nèi)拼多多發(fā)展初期一樣，采用低價換流量的模式，向北美用戶拋出百億補貼，還推出了各種滿減、包郵等優(yōu)惠活動，以一種極具“拼多多特色”的方式向消費者宣布，“卷王來了”。

Temu的低價策略在美國市場引發(fā)了消費狂歡。Sensor Tower數(shù)據(jù)顯示，Temu推出僅兩周就成為最受歡迎的安卓購物應(yīng)用APP，超越沃爾瑪和亞馬遜。一個月后，Temu登頂App Store免費購物應(yīng)用榜單。

此外，消費者在社交媒體上對Temu平臺超低價產(chǎn)品的分享，也助推了Temu在美國消費人群中的蔓延趨勢。“價格不可思議”、“Temu最好的地方在于包郵還沒有最低購買量”、“我對Temu上癮了，我給外孫女買了兩件哥特式的外套，正在下單買她的襪子和內(nèi)褲以及冬天的外套”等評論以及類似評論，在美國社交媒體隨處可見。即使部分消費者收到的產(chǎn)品存在規(guī)格等方面的偏差，也會因為超低的價格，而選擇寬容的態(tài)度。

無獨有偶，當下跨境電商賽道快時尚領(lǐng)域巨頭SHEIN，同樣是借助對后端供應(yīng)鏈極強的整合能力和數(shù)字化技術(shù)應(yīng)用能力，實現(xiàn)了產(chǎn)品的超低價格，一步步從北美市場成長起來，并走向全球布局。據(jù)悉，在SHEIN平臺，最低數(shù)美元就能買到一件連衣裙，即使按照匯率折算成國內(nèi)價格，也極具競爭優(yōu)勢。且SHEIN推出珠寶首飾等品類之前，SHEIN產(chǎn)品的平均價格僅為10.70美元。

而低廉的價格也成為SHEIN快速發(fā)展的重要因素之一。SHEIN數(shù)據(jù)顯示，從2017年至2020年，SHEIN年均復合增長率接近180%。2020年，SHEIN營收達到98億美元，同比增長300%，2021年，SHEIN實現(xiàn)營收157億美元，同比增長60%。而2022年上半年，SHEIN營收已達到160億美元。

低價的邊界

價格策略是市場營銷的內(nèi)容之一。適當?shù)膬r格策略可以幫助企業(yè)擴大產(chǎn)品覆蓋范圍、提升銷量。因此，降價促銷也是很多品牌美化年度報表的常用手段，特斯拉持續(xù)推出優(yōu)惠政策目的之一就是獲得一份優(yōu)秀的年終報告。

但過度使用價格策略，也會給品牌帶來不可逆的傷害。特斯拉在10月24日推出大幅降價策略后，引起很多車主的不滿，橫幅維權(quán)此起彼伏。當下，面對特斯拉最新優(yōu)惠政策，雖然有不少消費者選擇入局，但等待觀望的消費者也增加了很多，期待著特斯拉下一個月份更加優(yōu)惠的政策。不難看出，特斯拉原有的品牌形象已出裂痕。

既然一味降價促銷對品牌來說不是長久之計，那面對Temu和SHEIN借助低價策略大踏步地向前的狀況，跨境賣家們是否要選擇跟進，摸著他們過河呢？并不盡然！

Temu和SHEIN通過供應(yīng)商之間的賽馬機制把后端成本壓縮到了極致，對于很多賣家來說，這一模式并不可復制。一是自身體量較小，沒有足夠的資金和技術(shù)資源實現(xiàn)對供應(yīng)商的全面整合；二是在壓縮成本之路上，市場容量已被挖掘到極限，支撐不了另一家走低成本之路的巨頭出現(xiàn)，且Temu和SHEIN之間還在“挖墻腳”。那跨境賣家們該如何選擇自身的發(fā)展之路呢？

哈佛商學院大學教授邁克爾·波特將單業(yè)務(wù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略劃分為：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略對企業(yè)資源條件要求較高，對中小跨境賣家以及資源不充足的大企業(yè)來說并不適用。把業(yè)務(wù)局限于某個細分人群或某一細分市場的集中化戰(zhàn)略，或許對諸多跨境賣家來說才是適合的。

集中化戰(zhàn)略是指，品牌把有限的資源投入到選定的顧客群或細分市場中，并使之在局部區(qū)域或特定群體中的資源投入水平高于頭部企業(yè)，進而取得局部競爭優(yōu)勢。跨境賣家在選定市場或顧客群中，可以采取低價策略、低價低值策略、高價策略、高價高值策略等多個方法，使自己取得競爭優(yōu)勢。

具體到跨境實踐中，賣家們可以先把目標人群按照某一標準進行細分，如年齡結(jié)構(gòu)、收入水平、受教育狀況等，并按照人群消費特性與自身產(chǎn)品進行對接，從而找出產(chǎn)品功能與消費者痛點之間的關(guān)系。對細分市場的選定同樣如此。

總的來看，低價從來不是品牌發(fā)展的萬金油，雖然好用，也要慎用，更不能盲用。