當(dāng)“供應(yīng)鏈-品牌IP-門店運(yùn)營(yíng)”三位一體、“商品-品牌-渠道”整體融合時(shí)，零售無(wú)邊界。
文丨胡昊
即時(shí)零售平臺(tái)大戰(zhàn)：行業(yè)洗牌與蜜雪戰(zhàn)略布局
2025年，三大即時(shí)零售平臺(tái)為爭(zhēng)奪線上流量，將主戰(zhàn)場(chǎng)聚焦現(xiàn)制飲品行業(yè)，成為行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵外部變量。消費(fèi)補(bǔ)貼刺激下，行業(yè)規(guī)模增至超7000億元，但全國(guó)飲品門店數(shù)減少超3萬(wàn)家，行業(yè)加速洗牌。
門店雖因線上交易量提升而訂單大增，卻面臨增收不增利困境——平臺(tái)轉(zhuǎn)移利潤(rùn)導(dǎo)致實(shí)收率下降。短期繁榮利好品牌商，但行業(yè)穩(wěn)健發(fā)展更關(guān)乎加盟商可持續(xù)經(jīng)營(yíng)。
蜜雪集團(tuán)2025年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收335.6億元（同比增長(zhǎng)35.2%），毛利104.5億元（同比增長(zhǎng)29.7%），歸母凈利潤(rùn)58.8億元（同比增長(zhǎng)32.7%）。新任CEO張淵將2026年重點(diǎn)定為提升門店經(jīng)營(yíng)效率、拓展規(guī)模，并強(qiáng)化“供應(yīng)鏈強(qiáng)化、品牌IP建設(shè)、門店運(yùn)營(yíng)優(yōu)化”三位一體核心競(jìng)爭(zhēng)力。
此舉凸顯蜜雪平衡短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期價(jià)值的能力。截至2025年，其全球門店達(dá)6萬(wàn)家（國(guó)內(nèi)4.4萬(wàn)家），龐大零售網(wǎng)絡(luò)的維系關(guān)鍵在于構(gòu)建企業(yè)與加盟商利益共同體。下文將基于2025年業(yè)績(jī)會(huì)信號(hào)，剖析蜜雪三位一體稟賦的獨(dú)特零售潛能。
能力稟賦：從三位一體到構(gòu)筑共贏生態(tài)閉環(huán)
外賣大戰(zhàn)提升行業(yè)線上交易占比，但平臺(tái)傭金侵蝕門店利潤(rùn)；退潮后營(yíng)收增速放緩，進(jìn)一步加劇壓力。蜜雪的解決方案是：通過(guò)三位一體能力提升質(zhì)價(jià)比，強(qiáng)化品牌價(jià)值信任，構(gòu)筑消費(fèi)者、加盟商、品牌三方共贏生態(tài)。
消費(fèi)市場(chǎng)正發(fā)生分層變化：鮮奶、特調(diào)咖啡、鮮打啤酒等高品質(zhì)品類需求持續(xù)增長(zhǎng)，但下沉市場(chǎng)受價(jià)格與基礎(chǔ)設(shè)施限制，“城鄉(xiāng)二元”結(jié)構(gòu)顯著。蜜雪覆蓋規(guī)模與配送時(shí)效構(gòu)成差異化優(yōu)勢(shì)：
- 全球約6萬(wàn)家門店，國(guó)內(nèi)超5.5萬(wàn)家覆蓋58%三線以下市場(chǎng)；
- 供應(yīng)鏈系統(tǒng)通達(dá)全國(guó)300多個(gè)地級(jí)市、1700個(gè)縣城及約5000個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)；
- 核心原料從工廠到門店平均48小時(shí)內(nèi)送達(dá)，97%門店實(shí)現(xiàn)12小時(shí)冷鏈配送。
2025年，蜜雪啟動(dòng)“真鮮純”品質(zhì)升級(jí)戰(zhàn)略：果類原料升級(jí)冷鏈，切換鮮奶與鮮椰乳，引入60天保鮮咖啡豆及HPP鮮果。2026年將投入16億元用于供應(yīng)鏈改造（14億國(guó)內(nèi)、2億海外），保障戰(zhàn)略落地。雖短期影響毛利率，但長(zhǎng)期強(qiáng)化質(zhì)價(jià)比心智，并推動(dòng)三大品牌（蜜雪冰城、幸運(yùn)咖、鮮啤福鹿家）共享供應(yīng)鏈資源，攤薄成本。
雙品牌協(xié)同效應(yīng)顯著：蜜雪冰城補(bǔ)充咖啡品類，幸運(yùn)咖專注現(xiàn)磨咖啡，兩者共享采購(gòu)、產(chǎn)線及倉(cāng)配網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)1+1＞2增長(zhǎng)。鮮啤福鹿家則復(fù)用供應(yīng)鏈體系打造高性價(jià)比現(xiàn)打鮮啤。同時(shí)，蜜雪優(yōu)先提升存量門店盈利質(zhì)量，重構(gòu)數(shù)字化系統(tǒng)：引導(dǎo)平臺(tái)用戶轉(zhuǎn)向自有渠道，強(qiáng)化會(huì)員運(yùn)營(yíng)；優(yōu)化區(qū)域布局，開拓交通樞紐等特色場(chǎng)景；落地23家旗艦店，整合IP文創(chuàng)提升消費(fèi)體驗(yàn)。
“雪王”IP通過(guò)短劇、動(dòng)畫及聯(lián)名合作，升維為國(guó)民文化符號(hào)，為多品牌生態(tài)提供傳播杠桿。管理層調(diào)整聚焦長(zhǎng)期主義：聯(lián)合創(chuàng)始人張紅甫專注雪王IP生態(tài)、AI賦能及綠色農(nóng)業(yè)等前瞻性布局。
價(jià)值發(fā)現(xiàn)：蜜雪的零售能力不止于現(xiàn)制飲品
跳出單一飲品市場(chǎng)，蜜雪零售能力已進(jìn)入中國(guó)實(shí)體零售頭部陣營(yíng)。按終端零售額估算，其2025年規(guī)模超800億元，僅次于沃爾瑪中國(guó)、大潤(rùn)發(fā)等巨頭。獨(dú)特之處在于“品牌即渠道、渠道即商品”的垂直整合模式，形成產(chǎn)業(yè)效率與成本控制的稀缺壁壘。
行業(yè)現(xiàn)狀凸顯轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)：
- 渠道商向上游延伸擠壓品牌商空間；
- 渠道間競(jìng)爭(zhēng)蔓延至品牌合作維度；
- 中小品牌商面臨被迫下沉或出清壓力。
蜜雪憑借兩層扁平渠道結(jié)構(gòu)（僅蜜雪與加盟商），規(guī)避了傳統(tǒng)多級(jí)流轉(zhuǎn)的利益攤薄問(wèn)題。三位一體稟賦構(gòu)建自驅(qū)閉環(huán)：
- 供應(yīng)鏈：從農(nóng)產(chǎn)品直采到自建冷鏈，實(shí)現(xiàn)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉與低成本傳導(dǎo)；
- 品牌IP： “雪王”沉淀為“高質(zhì)平價(jià)”文化資產(chǎn)，超越品類限制；
- 門店運(yùn)營(yíng)：扁平結(jié)構(gòu)保障加盟商利潤(rùn)，數(shù)字化緩解線上交易壓降率。
正向飛輪驅(qū)動(dòng)規(guī)模效應(yīng)與零售邊界擴(kuò)張。成功關(guān)鍵源于品牌定位精準(zhǔn)——服務(wù)最大眾化消費(fèi)群體，實(shí)現(xiàn)“雪王IP=蜜雪品牌=高質(zhì)平價(jià)=簡(jiǎn)單快樂(lè)”的心智固化。這使蜜雪跳出品類局限，向鮮奶、零食等日常消費(fèi)場(chǎng)景延展。
作為食品飲料供應(yīng)鏈公司，蜜雪已啟動(dòng)多品類零售轉(zhuǎn)型。當(dāng)供應(yīng)鏈、品牌IP、門店運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)化為動(dòng)態(tài)稟賦，“零售無(wú)邊界”方成可能。
題圖來(lái)源：視覺(jué)中國(guó)
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