每個(gè)爆款，都是一眾高手打下的江山，它藏著這個(gè)時(shí)代的智慧，藏著高手的夢(mèng)想，也藏著奮斗的故事.....

 

——增量說

那么，何為成長期爆款？我們與很多賣家交流，大家對(duì)成長期爆款的共性定義如下：

1）有高增速；

2）有高口碑；

3）有高利潤；

4）有高訂單量；

5）有較高市場(chǎng)份額。

如此爆款，才是成為企業(yè)根基的爆款，否則稍有不慎，便是海量庫存。

目前，根據(jù)爆款競(jìng)爭力深度的不同，我們把爆款分為跟隨式微創(chuàng)新爆款、類目爆款矩陣、類目大爆款、全渠道爆款、技術(shù)型爆款、品牌型爆款幾種不同的形態(tài)。

如何解答這些問題？接下來，我們用一些優(yōu)秀的爆款故事，來為大家一一分析。

 01 賽道空間多大？增速如何？

對(duì)于這個(gè)問題，我們看看，Anker的“淺海理論”對(duì)空間的定義：有需求，有千億規(guī)模，但不能火熱；對(duì)增速的定義：品類處于萌芽期和成長期，有創(chuàng)新空間，增速快，一般要大于50%以上。

對(duì)很多賣家來說，Anker的定義可望不可及。

那么，身邊的賣家，是如何選擇賽道空間的呢？

首先，在本文里，我們把賽道定義為三級(jí)和四級(jí)類目。

為了方便賣家參考，我們總結(jié)了三級(jí)/四級(jí)類目選擇賽道的【樓梯模型】。

如果賣家當(dāng)前是千萬級(jí)營收左右，我們可以去看看那些過億容量的類目；

如果賣家的營收是億級(jí)左右，為了發(fā)展的潛力，可以往大幾億的類目、甚至十億級(jí)的類目看；

以此類推，百億級(jí)企業(yè)看千億級(jí)類目，千億級(jí)企業(yè)看萬億級(jí)類目。

隨著賣家的營收能力加強(qiáng)，我們有能力、有資源在更大的類目競(jìng)爭時(shí)，再類似爬樓梯一樣，爬到高處類目競(jìng)爭。

但這里，有個(gè)核心原則，選擇新類目時(shí)，不要輕易換二級(jí)類目甚至一級(jí)類目。我們需要在大類目下深耕，完成二級(jí)類目下的深度布局。大類下的供應(yīng)鏈資源很多是相通的，長期深耕，有助于與類目里優(yōu)秀的供應(yīng)商合作，另外，也更容易形成供應(yīng)鏈的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。這樣，在大類下擴(kuò)充新類目時(shí)，天然帶著成本結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)，更容易打開局面。

另外，聚焦大類目，也有助于組織對(duì)類目知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)知的沉淀，可以提高決策質(zhì)量，加快人才培養(yǎng)速度，實(shí)現(xiàn)組織優(yōu)勢(shì)。這個(gè)優(yōu)勢(shì)更隱性，也更難被復(fù)制。

身邊的賣家，對(duì)于一個(gè)類目（四級(jí)或者三級(jí)）要不要進(jìn)入時(shí)，分別有各自的判斷方法：

有的兄弟堅(jiān)持，新類目整體GMV必須要在3億RMB以上才進(jìn)入。這樣，自己沖到10%的份額時(shí)，爆款的銷售業(yè)能在3000萬以上，才能形成供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)企業(yè)護(hù)城河的形成；

有的兄弟堅(jiān)持，在容量的基礎(chǔ)上，新類目一定要能復(fù)制現(xiàn)有的組織優(yōu)勢(shì)，包括供應(yīng)鏈規(guī)模優(yōu)勢(shì)、相同的用戶群優(yōu)勢(shì)或者同一技術(shù)優(yōu)勢(shì)等。比如，當(dāng)盯著5億以上的細(xì)分類目時(shí)，所依托的內(nèi)部優(yōu)勢(shì)，要有能打出千萬級(jí)大爆款的機(jī)會(huì)才出手；

還有兄弟更簡單直接，新類目的毛利要大于70%才進(jìn)入。

02 我們服務(wù)誰？他們有什么痛點(diǎn)？

首先，我們來看看Ooni戶外披薩烤箱的故事。Ooni 由克里斯蒂安夫婦在2012年創(chuàng)立。作為深度披薩愛好者，當(dāng)時(shí)，克里斯蒂安有一個(gè)非常頭疼的問題：在家制作的比薩餅與餐廳味道差很遠(yuǎn)，原因是家庭烤箱不夠高溫。另外，他想在后院做披薩，但市場(chǎng)上唯一的產(chǎn)品價(jià)格昂貴且笨重，還很慢。

他發(fā)現(xiàn)，很多披薩愛好者，都有一樣的困擾。于是，一個(gè)很棒的點(diǎn)子誕生了，為那些戶外披薩愛好者，做一款快速、便攜、經(jīng)濟(jì)、令人振奮的燃木烤箱。

就這樣，Ooni創(chuàng)造了一個(gè)新類目，掀起了戶外烹飪的革命，年銷售額在2020年達(dá)到5,720萬英鎊，后來很快就達(dá)到了驚人的2.08億英鎊。

再比如Quad Lock手機(jī)支架品牌，創(chuàng)始人是騎行愛好者，他找到的痛點(diǎn)是，手機(jī)在騎行時(shí)無法快速固定。通過思考如何簡單、快速又安全的固定手機(jī)，他們開創(chuàng)了創(chuàng)新型的扭鎖機(jī)制，打造出了年增長超200%，2022年就營收1億美金的手機(jī)支架產(chǎn)品。

我們?yōu)橐粋€(gè)痛點(diǎn)推出新方案時(shí)，新方案體驗(yàn)要比市場(chǎng)原有的方案體驗(yàn)有更強(qiáng)烈的進(jìn)步感和驚喜感，比如市面上都是1000元，我們打到500；市場(chǎng)上耗時(shí)30分鐘，我們只需幾分鐘；市場(chǎng)上產(chǎn)品很重，我們很輕。這種令人驚艷的進(jìn)步，能讓客戶分泌多巴胺，才能讓客戶牢牢記住。

如果產(chǎn)品的創(chuàng)新沒有解決關(guān)鍵痛點(diǎn)，沒有讓人一眼記住的亮點(diǎn)，創(chuàng)新就是沉沒成本，可能推出就開始產(chǎn)生滯銷庫存。

03 我們產(chǎn)品的生命周期多長？如何規(guī)劃推新期、成長期、成熟期和下降期？

我們分析生命周期的核心訴求，在于判斷增長周期。對(duì)于增長周期，我們主要看增速、毛利這兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

增速大的產(chǎn)品，比如超過50%增速的產(chǎn)品，即使競(jìng)爭加劇，讓增速逐步放緩到10%，一般也都有1-3年的時(shí)間窗口。在無革命性替代款誕生前，產(chǎn)品的市場(chǎng)體量越大，這個(gè)放緩周期越長，有些窗口甚至有5-7年。

毛利的邏輯也是如此，隨著競(jìng)爭加劇，毛利空間被壓縮，這是個(gè)必然趨勢(shì)。毛利起點(diǎn)越高，被壓縮至微利的周期就越長。

所以，增速高、毛利大的產(chǎn)品，可持續(xù)的相對(duì)增長周期就越長。

新品、老品，在這點(diǎn)是相通的。

另外，為了更好的分析老品是要加大投入、還是維穩(wěn)持平、或者說規(guī)劃退出，我們還可以結(jié)合好評(píng)率以及ROI來分析。

當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品ROI回報(bào)比較高，但好評(píng)率低，就是波士頓矩陣中的問題產(chǎn)品，意味著我們對(duì)產(chǎn)品快速改良是有價(jià)值的，可以帶來增長；

當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品ROI開始走低，好評(píng)率平穩(wěn)，甚至開始下降，意味著競(jìng)爭加劇，且我們的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)在下降，那么對(duì)于未來的增長預(yù)期可能要調(diào)低。如果加上毛利空間低、增速下滑這些因素，我們基本上可以規(guī)劃這款產(chǎn)品的退出時(shí)機(jī)了。

另外，對(duì)于新品，我們是否能完成預(yù)期的排名目標(biāo)、份額目標(biāo)乃至業(yè)績目標(biāo)，其實(shí)也要做一個(gè)多維分析，包括對(duì)賽道容量、毛利率、平臺(tái)類目增速、我們的優(yōu)勢(shì)這四個(gè)維度判斷。

如果這個(gè)類目又是在我們聚焦的三級(jí)或者二級(jí)大類下，能夠復(fù)用供應(yīng)鏈以及組織能力，那么就可以整合優(yōu)勢(shì)資源打穿這個(gè)類目。

如果賽道容量不大，但毛利高、增速快，就適合做一個(gè)小爆款規(guī)劃，不宜冒進(jìn)式大備貨。

對(duì)于不同周期的打法，我們以服裝類爆款為例。

大多數(shù)服裝的爆款周期在跨境里算是短的，基本上就6個(gè)月到12個(gè)月之間。這就對(duì)服裝賣家的供應(yīng)鏈敏捷度要求極高。

很多賣家會(huì)將爆款分類，如A級(jí)大爆款、B級(jí)衍生爆款等，當(dāng)出現(xiàn)A級(jí)爆款之后，在A級(jí)爆款的成長期，會(huì)依托供應(yīng)鏈快速推進(jìn)B級(jí)衍生款的布局，完成市場(chǎng)份額的搶占；

另外，當(dāng)老A級(jí)爆款快到增長頂點(diǎn)時(shí)，很多賣家會(huì)基于老A級(jí)款以及相關(guān)衍生款的場(chǎng)景、痛點(diǎn)、用戶畫像、供應(yīng)鏈、材料等方面的梳理，裂變更多的新A級(jí)爆款，讓企業(yè)有更多增長點(diǎn)。

很多賣家，不斷的復(fù)制和裂變這個(gè)過程，完成了爆款漏斗的建設(shè)。

生命周期的管理，其實(shí)是對(duì)人、品、貨、錢完成最佳匹配，避免將錢、貨、人，投入到衰退期的品上；或者對(duì)品的增長潛力誤判，導(dǎo)致了大量浪費(fèi)式的投入。

管好生命周期，可以讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)高利潤，也可以讓企業(yè)有強(qiáng)大的爆款梯隊(duì)和矩陣布局。

 04 我們的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)是什么？

我們繼續(xù)來看看Ooni烤箱的優(yōu)勢(shì)，剛面世時(shí)，相比較市面上烤箱一般烤20到60分鐘才做好披薩，且還不好吃，Onni的一句話，就直擊人心：60秒烤出世界一流的美味披薩。

這個(gè)賣點(diǎn)的沖擊力和傳播力，堪比2015年OPPO提出的“充電5分鐘，通話2小時(shí)”，讓人印象深刻，記憶經(jīng)久彌新。

此外，Ooni還為戶外場(chǎng)景，打出了便攜、多種燃料（木炭、天然氣、丙烷、木材）、易清潔、溫度可控等大賣點(diǎn)。這些賣點(diǎn)一經(jīng)推出，便直接引爆。

我們?cè)倏纯碝orus。針對(duì)市面上烘干機(jī)烘干效果不佳、烘干不均勻、衣物變形縮水、噪音大、使用不便的缺點(diǎn)，推出了真空負(fù)壓干燥技術(shù)的桌面烘干機(jī)，15分鐘就能烘干一件T恤，還在衣護(hù)、除毛除皺等方面有突破，做到了“一機(jī)搞定精致烘”，把用戶的痛點(diǎn)直接用非常爽的方式解決了。

基于亞馬遜的飛輪邏輯，和大量爆款的成功案例，我們梳理出了爆款的基礎(chǔ)邏輯：差異化和性價(jià)比的綜合優(yōu)勢(shì)，決定了產(chǎn)品的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)以及爆款潛力。

凡有顛覆性特質(zhì)的爆款，都是具有巨大差異化優(yōu)勢(shì)以及高性價(jià)比優(yōu)勢(shì)。

05 我們?nèi)绾魏粚?shí)優(yōu)勢(shì)？

我們需要從被動(dòng)型的零售線上化紅利，走到更深刻的能力紅利，包括我們的技術(shù)紅利、供應(yīng)鏈紅利、工程師等人才紅利。

接下來，我們看看那些應(yīng)用了這些紅利的企業(yè)，走到了什么樣的高度和廣度。

1、善用技術(shù)紅利

Quip 牙刷就非常巧妙，通過將電動(dòng)牙刷采用藍(lán)牙連接和應(yīng)用程序集成，讓消費(fèi)者能夠跟蹤他們的刷牙習(xí)慣，并通過應(yīng)用程序提供個(gè)性化建議，極大地改善了用戶的口腔衛(wèi)生習(xí)慣。

比如，THERAGUN把醫(yī)療康復(fù)領(lǐng)域非常成熟的沖擊波療法，應(yīng)用到按摩槍產(chǎn)品里，讓按摩槍能夠深入肌肉組織，緩解肌肉緊張和疼痛，提供深層放松和恢復(fù)，在市場(chǎng)上獲得了極高的評(píng)價(jià)。

GoPro 將原本用于專業(yè)運(yùn)動(dòng)攝影領(lǐng)域的圖像穩(wěn)定技術(shù)和防水技術(shù)進(jìn)行優(yōu)化和小型化，應(yīng)用到了其運(yùn)動(dòng)相機(jī)產(chǎn)品中。這樣，即使在運(yùn)動(dòng)過程中，GoPro也能拍攝出穩(wěn)定、清晰的畫面；還可以在水下復(fù)雜環(huán)境中正常工作。所以一經(jīng)推出，便在全球受到追捧，成了記錄運(yùn)動(dòng)和冒險(xiǎn)經(jīng)歷的首選設(shè)備。

另外，新技術(shù)開發(fā)應(yīng)用場(chǎng)景的想象空間就更大，比如3D、AI等。

ROTHY'S環(huán)保鞋，利用3D打印技術(shù)和可回收塑料瓶制作鞋子，不僅減少了生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)，還結(jié)合獨(dú)特的設(shè)計(jì)，打印出非常獨(dú)特的外觀，獨(dú)特的生產(chǎn)工藝，讓鞋子穿著也非常舒適。就這樣，他們就成了時(shí)尚、舒適、環(huán)保的代名詞，而深受消費(fèi)者的喜愛。

ThirdLove利用大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)，實(shí)現(xiàn)在線尺碼計(jì)算和個(gè)性化推薦，為消費(fèi)者提供更加精準(zhǔn)的尺碼建議，解決了傳統(tǒng)內(nèi)衣購物中常見的尺寸不準(zhǔn)確問題。

越來越多的硬科技，也被聰明的創(chuàng)業(yè)者應(yīng)用在日用場(chǎng)景里，引起了變革。

比如，Bose把最初源于航空航天領(lǐng)域，用于減少飛行員在飛行過程中噪音干擾的主動(dòng)降噪技術(shù)應(yīng)用在耳機(jī)上，可謂“大材小用”，顛覆了耳機(jī)的體驗(yàn)。

追覓把航空航天領(lǐng)域的高速數(shù)字馬達(dá)技術(shù)，應(yīng)用掃地機(jī)器人里。這種馬達(dá)技術(shù)具有高轉(zhuǎn)速、低噪音和高效率的特點(diǎn)，讓掃地機(jī)器人做到了更強(qiáng)的吸力、更長的續(xù)航時(shí)間、更低的噪音水平，打出了降維優(yōu)勢(shì)。

正如喬布斯一樣，即使我們不是技術(shù)的發(fā)明者，做技術(shù)的整合者，也能創(chuàng)造卓越乃至偉大的產(chǎn)品。

2、善用供應(yīng)鏈紅利

誰能找到優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，并完成深度合作，誰就能享受到中國優(yōu)質(zhì)世界級(jí)供應(yīng)鏈的紅利。

所以，中國很多產(chǎn)業(yè)帶里，出了很多類目冠軍、隱形大賣。

另外，供應(yīng)鏈的紅利，也包括對(duì)材料的新應(yīng)用。

比如 Allbirds將制作西裝的羊毛材料應(yīng)用于運(yùn)動(dòng)鞋，采用羊毛做鞋面，這種面料的使用屬世界首創(chuàng)，且不需要穿襪子即可穿著，兼具舒適性和耐穿性。

比如 PITAKA 手機(jī)殼，采用芳綸纖維和碳纖維的復(fù)合材料，這種材料是航空、防彈級(jí)材質(zhì)，讓手機(jī)殼具有極高的耐磨性和抗沖擊性，還把手機(jī)殼做到又輕、又薄、又好看，質(zhì)感很強(qiáng)。

另外，中國的供應(yīng)鏈，在電子、智能制造等方面，都很強(qiáng)，完全可以大膽想象，與供應(yīng)鏈合作出驚艷的產(chǎn)品。比如，CuteCircuit通過與中國電子產(chǎn)品供應(yīng)鏈的合作，生產(chǎn)出融合時(shí)尚與科技的創(chuàng)新產(chǎn)品，包括可穿戴LED服裝和智能珠寶。

3、善用工程師紅利

身邊也有很多賣家，這幾年開始找到如何使用工程師紅利的訣竅了。

中國的生產(chǎn)制造領(lǐng)域里，有大量訓(xùn)練有素的工程師，他們基本功扎實(shí)、勤勞肯干、攻堅(jiān)能力強(qiáng)。

這些工程師，遇上對(duì)市場(chǎng)敏銳洞察的賣家，就產(chǎn)生了很多火花，他們快速改良結(jié)構(gòu)，降低成本；快速微創(chuàng)新，鋪出差異化....于是，很多敏捷型爆款賣家開始攻城拔寨，搶占類目坑位。

還有一些賣家，很早就意識(shí)到了IT的重要性，加上國內(nèi)大量的編程人才，很早就實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化、智能化加持電商運(yùn)營和供應(yīng)鏈改造，打出了高水平的效率優(yōu)勢(shì)。

另外，在新科技領(lǐng)域，中國的人才密度也是極高的，比如，Morus研發(fā)團(tuán)隊(duì)匯聚了機(jī)器人、自動(dòng)化、無人機(jī)、智能家電等領(lǐng)域的高尖端技術(shù)人才，打爆烘干領(lǐng)域，同時(shí)，他們也因?yàn)槿瞬琶芏群秃穸?，在家?wù)勞動(dòng)自動(dòng)化、智能化領(lǐng)域探索的越來越深。

再比如大疆早期的核心團(tuán)隊(duì)，是哈工大博士導(dǎo)師生朱曉蕊，推動(dòng)很多哈工大深圳研究院第一批學(xué)生加入大疆，夯實(shí)大疆的技術(shù)底蘊(yùn)。

中國的頂級(jí)人才，早已星羅棋布。

出海新時(shí)代已來，過去，我們因?yàn)榭缇畴娚潭煌?；未來，跨境電商將因?yàn)樾聲r(shí)代的我們而不同。

 06 我們的爆款如何打穿渠道限制？

當(dāng)大家把特定渠道的爆款推向其他渠道時(shí)，很多要經(jīng)歷一輪殘酷的淘汰篩選，有些賣家成功率甚至不足10%。

為什么爆款不能跨渠道成功？

大家的爆款打法，本質(zhì)上還是被動(dòng)的測(cè)款打法，成功率為什么是30%，或者是50%，甚至賣家自己也說不清楚。大家以為自己有了復(fù)制能力，其實(shí)還是概率的結(jié)果。

當(dāng)大家基于渠道數(shù)據(jù)迭代出來爆款，也就把爆款的優(yōu)勢(shì)在建立在特定的渠道環(huán)境里。

想要跨出渠道的瓶頸，必須回到客戶層面去思考?；谟脩舻恼鎸?shí)痛點(diǎn)出發(fā)，完成一個(gè)完整的能力閉環(huán)，才能跨越市場(chǎng)和渠道限制，才能打造全渠道爆款。

身邊有賣家朋友，幾年前他把產(chǎn)品的成功，定位為在北美、歐洲、東南亞、南美的平臺(tái)都能成為爆款。歷時(shí)1-2年的調(diào)整，終于完成這個(gè)轉(zhuǎn)型，打造出了全渠道爆款。打出來之后，邊際成本大幅下降：用戶痛點(diǎn)和畫像是一致的，營銷素材就能是一套；然后產(chǎn)品規(guī)劃是一致的，供應(yīng)鏈就是一套體系，更大規(guī)?；?，也更加垂直深耕；然后產(chǎn)品迭代也更聚焦，組織方面的資源更能形成合力打出優(yōu)勢(shì)；基于產(chǎn)品形成的運(yùn)營-產(chǎn)品-供應(yīng)鏈的知識(shí)庫也是一套，培養(yǎng)成本和溝通成本也大幅下降....

基于用戶出發(fā)的全渠道大爆款模式，值得更多賣家去探索。這是一個(gè)有利潤的打法，也是一個(gè)有品牌潛力的打法。

 07 爆款的營銷如何突破？

從小爆款到大爆款的推動(dòng)力量，廣告只是其中一環(huán)，還有非常重要的兩點(diǎn)：品牌心智和流量紅利。

1、完成市場(chǎng)定位，打造品牌心智

Quip 牙刷聚焦專業(yè)口腔護(hù)理服務(wù)，主打通過訂閱服務(wù)，幫助用戶「養(yǎng)成好習(xí)慣」：每天按時(shí)刷兩次牙、每三個(gè)月更換新牙刷、定期使用牙線、每六個(gè)月去看一次牙醫(yī)......

Morus，專注衣護(hù)領(lǐng)域的智能家電品牌，主打“15分鐘革新烘衣體驗(yàn)”和“一機(jī)搞定精致烘”。

Quad Lock定位是專注于為騎行愛好者提供高質(zhì)量、安全可靠的自行車手機(jī)支架套件，主打?qū)⒅悄苁謾C(jī)融入騎行體驗(yàn)中，提升騎行的便利性和安全性。

擁有一個(gè)清晰有力的定位，就像產(chǎn)品杠桿擁有了一個(gè)撬動(dòng)海量用戶和口碑的支點(diǎn)?？梢宰屃髁砍恋?，支撐復(fù)購體系。

2、抓住流量紅利

SHEIN抓住了社媒（INS、FB、Twitter）的機(jī)會(huì)，加上柔性供應(yīng)鏈能力的承接，完成了飛躍；

Baseus抓住了社媒營銷和站內(nèi)廣告的聯(lián)動(dòng)紅利；

EcoVacs Deebot抓住了社媒、知名科技博客和評(píng)測(cè)網(wǎng)站，成功吸引了大量消費(fèi)者的注意；

CuteCircuit抓住了時(shí)尚科技產(chǎn)品內(nèi)容在社媒的紅利，以及與時(shí)尚博主、科技媒體合作的紅利效應(yīng)，奠定了科技時(shí)裝的領(lǐng)導(dǎo)地位......

身邊的賣家，在流量紅利這塊也很敏銳：

有人很早就抓住了TikTok的紅人機(jī)會(huì)，組建了十多人的BD團(tuán)隊(duì)，與大量紅人建聯(lián)，獲得了持續(xù)的流量和轉(zhuǎn)化機(jī)會(huì)；

也有賣家朋友，很多年前就用一個(gè)品牌形象銷售所有產(chǎn)品，時(shí)至今日，賣了幾千萬個(gè)產(chǎn)品出去，潛移默化中，就形成了有品牌心智的用戶基礎(chǔ)，當(dāng)他們?cè)赥ik Tok出現(xiàn)時(shí)，很多老用戶就開始粉起來，仿佛找到了組織，他們?cè)赥K上起量就很順利；

有很多賣家，很早就把站外推品和站內(nèi)推品打通，在站外先借助流量把品測(cè)出來，然后把成功的品再放到站內(nèi)，這樣站內(nèi)就會(huì)呈現(xiàn)快速成功、高轉(zhuǎn)化的表現(xiàn)，從而贏得平臺(tái)更多的流量傾斜，他們就這樣沉淀了很多老爆款，人均業(yè)績非常高.....

可以說，無流量，不爆款！

 08 爆款的復(fù)購如何高頻？

Ooni品牌的復(fù)購策略非常聰明，首先基于披薩場(chǎng)景，為消費(fèi)者提供了非常多的食譜選擇和制作技巧，定期在官網(wǎng)發(fā)出并郵件推送給用戶，營造了很有畫面感的美味時(shí)刻。然后配套了很多周邊，包括：非常高頻的披薩皮、面粉、面團(tuán)、酵母、披薩醬、烤箱燃料；非常實(shí)用和聯(lián)系緊密的燃?xì)馊紵?、炊具、烤箱桌、烤箱蓋....甚至，還提出了披薩生活方式的概念，圍繞披薩生活方式這一美好場(chǎng)景，延伸了相關(guān)的玩具、書等周邊。Ooni把場(chǎng)景復(fù)購做到了極致。

我們看看Away旅行箱，他們對(duì)旅行文化極其重視，做了大量旅行內(nèi)容，包括旅行雜志、旅行精裝書、旅行播客等，甚至可以說，“對(duì)旅行的向往，是他們最大的復(fù)購”，這幫他們留住了大量客戶。在產(chǎn)品方面，他們推出了旅行枕、行李標(biāo)簽等周邊配件；有些旅行愛好者會(huì)帶寵物出行，他們就推出了寵物包；另外，他們也與明星合作，推出限量版旅行箱，增加粉絲們的復(fù)購選擇。

更巧妙的是Quip牙刷，他們?cè)贏PP里，倡導(dǎo)“每三個(gè)月更換新牙刷”的健康理念，為訂閱的客戶定期配送新的刷頭，推動(dòng)用戶口腔健康的同時(shí)，極大的推動(dòng)了高頻復(fù)購。另外，他們也推出了積分服務(wù)，用戶的消費(fèi)形成積分，積分又可以抵扣新的消費(fèi)，用戶粘性進(jìn)一步加強(qiáng)。

復(fù)購，本質(zhì)上就是在拓展一群用戶的更多需求。

有些復(fù)購，是產(chǎn)品本身就有高頻屬性。這類復(fù)購能帶來規(guī)模優(yōu)勢(shì)，能夠不斷地讓我們的供應(yīng)鏈規(guī)模越來越強(qiáng)，比如服裝、個(gè)護(hù)、美妝的品類。

還有些復(fù)購，是基于場(chǎng)景的相關(guān)性。這類復(fù)購，能打穿場(chǎng)景的同時(shí)，不斷為企業(yè)衍生出更多相關(guān)類目，找到更多第二、第三增長曲線，比如各種運(yùn)動(dòng)、戶外聚會(huì)等場(chǎng)景的品。

第三類復(fù)購，是基于品牌信賴。這類復(fù)購，可以跨越大類限制，比如跨越二級(jí)類目，甚至一級(jí)類目。但這種復(fù)購，對(duì)企業(yè)的綜合實(shí)力要求極高，屬于頂級(jí)玩家才能做到的。比如小米帶動(dòng)的米家系列產(chǎn)品；華為帶動(dòng)的周邊延伸，這些品牌，自身已經(jīng)具備了平臺(tái)屬性。

總結(jié)起來，爆款，就是通過整合特定類目里一系列關(guān)鍵要素，進(jìn)而產(chǎn)生巨大增長優(yōu)勢(shì)。整合類目下的供應(yīng)商、整合類目下的渠道流量、整合類目下相關(guān)的技術(shù)、整合類目下的人才、整合類目下用戶心智...整合要素的維度越多，我們?cè)谶@個(gè)類目下的份額越大；整合要素的速度越快，我們?cè)鲩L就越快；整合要素的質(zhì)量越高，我們?cè)陬惸康母驮椒€(wěn)。