01

給中國(guó)企業(yè)的3條尋路核心路徑

1.第一條路：細(xì)處求精益

一提到精益，許多人首先想到摳門、壓成本、低價(jià)傾銷。這是最大誤解，也是企業(yè)走偏的根源。

精益不是壓成本到極致，而是消滅客戶不愿付費(fèi)的浪費(fèi)。全球標(biāo)桿丹納赫的核心準(zhǔn)則就是——客戶走進(jìn)企業(yè)，凡是他不付錢的環(huán)節(jié)，全是浪費(fèi)。

壓成本沒(méi)錯(cuò)，但錯(cuò)在將降本與降價(jià)綁定。把降本利潤(rùn)全投入價(jià)格戰(zhàn)，陷入“降本—降價(jià)—利潤(rùn)薄—再降本”惡性循環(huán)，產(chǎn)品越差，客戶越少，企業(yè)越死。

壓成本省出的利潤(rùn)，應(yīng)投入找更好客戶、研發(fā)、提高員工工資，形成良性循環(huán)。

中國(guó)產(chǎn)品品質(zhì)不輸國(guó)際品牌，卻在全球賣地板價(jià)毫無(wú)道理。真正精益讓產(chǎn)品有底氣賣應(yīng)有價(jià)格，拿應(yīng)有利潤(rùn)。

精益是企業(yè)穿越周期的生存底線。

增量時(shí)代，高速增長(zhǎng)掩蓋內(nèi)部浪費(fèi)；存量時(shí)代，市場(chǎng)收縮，客戶挑剔，利潤(rùn)變薄，一絲浪費(fèi)就吞噬利潤(rùn)甚至拖垮企業(yè)。

我在佛山調(diào)研一家PET保護(hù)膜企業(yè)。行業(yè)上千家內(nèi)卷?yè)尨髥?、拼價(jià)格，毛利率低至個(gè)位數(shù)甚至虧本。

該企業(yè)放棄低價(jià)大單，專做小批量、多批次、高難度訂單——這恰是蘋果、華為等頭部企業(yè)的創(chuàng)新試單需求。

客戶對(duì)精度、穩(wěn)定性、交付速度要求極高，對(duì)價(jià)格卻不敏感；絕大多數(shù)企業(yè)既不愿做也做不好。

企業(yè)將精益做到極致：換料時(shí)間從2小時(shí)壓至20分鐘；不良率從5%降至0.1%以內(nèi)；交付周期從7天縮至48小時(shí)內(nèi)。

結(jié)果：3年工人僅從18增到20，產(chǎn)值翻倍，毛利率遠(yuǎn)超同行，成為蘋果、華為核心供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)“逢卷不入”。

2.第二條路：寬處謀布局

布局不是賭風(fēng)口，而是在全球網(wǎng)絡(luò)尋找匹配點(diǎn)位。客戶在哪，布局就在哪，無(wú)“國(guó)內(nèi)”“海外”之分，只有“有客戶”和“無(wú)客戶”市場(chǎng)。

市場(chǎng)無(wú)國(guó)界?？蛻粼父顿M(fèi)處即市場(chǎng)，布局就應(yīng)延伸至此。

布局本質(zhì)是找最能匹配能力、放大客戶價(jià)值的全球點(diǎn)位，而非盲目鋪攤子。

出海即出村的延續(xù)。

改革開(kāi)放初期，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)走出村子因市場(chǎng)太?。蝗缃癯龊Ｍ?，把范圍從全國(guó)放大到全球。

只守國(guó)內(nèi)單一市場(chǎng)，客戶總量有限，內(nèi)卷必然；唯有走向全球，才能找到更大市場(chǎng)，跳出內(nèi)卷。

真正全球化是將工廠、研發(fā)中心、銷售網(wǎng)絡(luò)布局到全球：哪里有客戶、優(yōu)質(zhì)資源、成本最優(yōu)，就布到哪里。

世界工廠不應(yīng)只建中國(guó)；最大市場(chǎng)是全球70多億人口，非單一國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。

吉利將核心研發(fā)中心設(shè)在瑞典哥德堡，因瑞典是汽車工業(yè)高地，擁有沃爾沃等品牌、頂尖人才及成熟體系。

此舉直接利用全球優(yōu)質(zhì)資源，打造更符合全球需求的產(chǎn)品，提升核心技術(shù)能力。

3.第三條路：高處爭(zhēng)獨(dú)到

中國(guó)企業(yè)過(guò)去靠模仿降成本打價(jià)格戰(zhàn)，這條路已到盡頭。

長(zhǎng)期模仿：縱然質(zhì)優(yōu)價(jià)低也陷無(wú)休止價(jià)格內(nèi)卷，無(wú)定價(jià)權(quán)、無(wú)利潤(rùn)、無(wú)未來(lái)；同時(shí)在全球市場(chǎng)易引知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛與貿(mào)易摩擦。

仿制為主產(chǎn)能過(guò)剩，恰含巨大可再分配資源——將資金、人才、設(shè)備從低水平模仿轉(zhuǎn)向原創(chuàng)，滿足未被滿足需求，才能跳出內(nèi)卷。

仿制產(chǎn)能過(guò)剩中，大量資源若轉(zhuǎn)向原創(chuàng)，服務(wù)新需求，就能找到增長(zhǎng)空間。

成本優(yōu)勢(shì)會(huì)被更低勞動(dòng)力成本地區(qū)替代，規(guī)模優(yōu)勢(shì)會(huì)被更強(qiáng)資本企業(yè)超越，唯獨(dú)創(chuàng)新與不可替代的客戶價(jià)值是企業(yè)穿越周期的終極護(hù)城河。

原創(chuàng)分兩類：0到1的罕見(jiàn)創(chuàng)新，和1到100的多數(shù)創(chuàng)新。近年已有企業(yè)嶄露頭角。

安踏從晉江小廠起步，代工賺微薄加工費(fèi)。未止步于供應(yīng)鏈，而是打造品牌，建立獨(dú)到優(yōu)勢(shì)。

如今安踏旗下?lián)矶嗳蛑\(yùn)動(dòng)品牌，對(duì)接高端客戶；另一端依托中國(guó)制造。

通過(guò)收購(gòu)整合頂尖品牌、研發(fā)、設(shè)計(jì)資源，結(jié)合對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的深度洞察，形成同行無(wú)法復(fù)制的優(yōu)勢(shì)。

這經(jīng)驗(yàn)令人振奮：壓成本不是為低價(jià)賣貨，而是找更好客戶、厚利潤(rùn)。利潤(rùn)厚了，才有研發(fā)能力與高工資，拉動(dòng)內(nèi)需。

02

“以客戶為中心”，是所有尋路的“牛鼻子”

“爭(zhēng)獨(dú)到”非彰顯技術(shù)，而是創(chuàng)造新東西滿足未被滿足的需求。這恰是后發(fā)經(jīng)濟(jì)薄弱環(huán)節(jié)：生產(chǎn)能力超前，市場(chǎng)能力落后。

問(wèn)題核心：中國(guó)企業(yè)精力放在對(duì)手而非客戶。商業(yè)本質(zhì)永遠(yuǎn)是客戶。

“以客戶為中心”是尋路突圍的“牛鼻子”。先打透此邏輯，后續(xù)方法論才能根植。

1.90%的企業(yè)，都被對(duì)手帶坑里了

致命誤區(qū)：盯著對(duì)手?jǐn)U產(chǎn)、降價(jià)、追風(fēng)口。

結(jié)果全行業(yè)卷至極致，產(chǎn)能過(guò)剩，利潤(rùn)跌負(fù)甚至倒閉。

客戶不關(guān)心對(duì)手誰(shuí)打更兇，只關(guān)心你能否解決其需求。

光刻機(jī)巨頭阿斯麥研發(fā)第一步非對(duì)標(biāo)對(duì)手，而是“研發(fā)客戶”：走訪芯片企業(yè)，摸清痛點(diǎn)需求再技術(shù)攻關(guān)。

這邏輯助其從后來(lái)者逆襲為全球王者。

中國(guó)企業(yè)花在客戶注意力太少，花在對(duì)手太多，是同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)根源。跳出內(nèi)卷第一步：移開(kāi)對(duì)手注意力，轉(zhuǎn)向客戶。

2.為什么“以客戶為中心”，是尋路的唯一底層邏輯？

細(xì)處求精益、寬處謀布局、高處爭(zhēng)獨(dú)到，共同出發(fā)點(diǎn)全是以客戶為中心。

多數(shù)企業(yè)理解這三條路徑時(shí)，根源就已脫離“以客戶為中心”。

后發(fā)經(jīng)濟(jì)企業(yè)通?。荷a(chǎn)能力超前，市場(chǎng)能力落后。改革開(kāi)放靠模仿起家，先發(fā)企業(yè)已找好客戶，我們只需照做降成本。

這練就全球頂尖制造能力，卻忽略“尋找、理解、洞察客戶”的核心市場(chǎng)能力。

當(dāng)市場(chǎng)進(jìn)存量時(shí)代，模仿路走到盡頭，企業(yè)失方向盯對(duì)手，陷入無(wú)效創(chuàng)新內(nèi)卷。此即當(dāng)下集體困境根源。

3.應(yīng)對(duì)所有不確定性的最好方法，就是盯緊客戶

蜜雪冰城核心競(jìng)爭(zhēng)力非低價(jià)，而是對(duì)大學(xué)生群體需求的極致洞察：收入有限卻求體驗(yàn)、能社交、低價(jià)飲品。

其所有動(dòng)作圍繞此核心：低價(jià)匹配消費(fèi)能力；供應(yīng)鏈優(yōu)化保障低價(jià)品質(zhì)；縣城門店覆蓋同類需求。

由此在紅海開(kāi)出幾萬(wàn)家店，甚至復(fù)制全球模式。

華為戰(zhàn)略核心就一句：“以客戶為中心”。但真正聽(tīng)進(jìn)去做到位的中國(guó)企業(yè)，少之又少。

企業(yè)家勿自我中心定方向，應(yīng)問(wèn)道客戶：資源組合成何產(chǎn)品、何服務(wù)、何模式，要由客戶需求決定。

企業(yè)所有支出剛性，唯一送錢活下去的是客戶。資源、成本終源自客戶，只能源自客戶。企業(yè)怎能不以客戶為中心？

最高學(xué)問(wèn)即客戶洞察。最好企業(yè)家，首先當(dāng)產(chǎn)品終極用戶。

03

給所有尋路人的四句話

第一句：敢為天下后

信息革命降低獲信息成本，卻帶來(lái)新問(wèn)題：處理能力不足。企業(yè)家焦慮非因信息少，而是超載，難得出行動(dòng)決策。

破解之道：信息攝入與處理能力平衡，為信息做減法，減少根本處理不了的信息，專注提升思考分析能力。

直截了當(dāng)：少看處理不了的信息?？戳艘膊恢绾蜗?、如何理解，徒增人云亦云。

客戶變化需求、潛在客戶挖掘、更好客戶尋找，才是決定企業(yè)未來(lái)的重心，企業(yè)家當(dāng)集中研判。

第二句：天下事情，就找反例，用反常推進(jìn)認(rèn)知

好問(wèn)題即反常。若以為烏鴉一般黑卻見(jiàn)白烏鴉，當(dāng)研其真假及邏輯。

例如，全行業(yè)覺(jué)只能內(nèi)卷，偏偏某企業(yè)不打價(jià)格戰(zhàn)卻高毛利活得很好，此即反例反常。

沉心研究其做法與邏輯，認(rèn)知便前進(jìn)一步，跳出行業(yè)慣性，找到突圍新徑。

核心是：不被慣性束縛，遇反常不回避不否定，主動(dòng)研究拆解底層邏輯。

用反例破認(rèn)知，用反常推思考，此方為企業(yè)家在不確定中找機(jī)會(huì)的核心能力。

第三句：AI永遠(yuǎn)替代不了你真正喜歡的事

你喜歡釣魚(yú)，會(huì)買機(jī)器人替你釣？替釣失去樂(lè)趣。

若你享受整理思路做PPT，會(huì)交給機(jī)器人？替?zhèn)湔n失過(guò)程價(jià)值。

跑馬拉松要多巴胺，讓機(jī)器人代跑毫無(wú)意義。

故不喜歡事，盡可交重復(fù)工作；但喜好之事，替代不了。

不存在AI替代人類說(shuō)法。

第四句：歷史上，從來(lái)沒(méi)有新事物把舊事物都替代掉的事

新經(jīng)濟(jì)從不完全替代舊活動(dòng)。交通工具再發(fā)達(dá)，人類仍走路需穿鞋，起床不會(huì)坐車去衛(wèi)生間。

新舊事物替代，在經(jīng)濟(jì)邊界停下，繼續(xù)替不合算。

可替代貴的，但替代不了便宜的。人力便宜到定程度，AI替代不了？這是經(jīng)濟(jì)學(xué)思維。

勿把“技術(shù)可能性”混同“經(jīng)濟(jì)可能性”。有些替代不經(jīng)濟(jì)：AI替高成本支出，但不替低成本；如瑞士山中屋偏好木材而非煤炭大行其道。

本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號(hào)：筆記俠

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