©?深響原創(chuàng) · 作者｜李壹柒 吳鴻鍵

又到5月，飛書的春季發(fā)布會如期而至。

本次發(fā)布會中，飛書推出新一代組織管理產(chǎn)品“飛書People”，該產(chǎn)品整合了此前發(fā)布的飛書人事、飛書招聘、飛書績效、飛書OKR四大功能。原先與組織協(xié)同相關的IM、飛書文檔、日歷、音視頻會議等功能則被整合為“飛書Office”。

2020年，飛書正式飛向外部，并以“好用”的協(xié)同辦公體驗聞名業(yè)界。如今，“飛書People”概念的提出，“People”+“Office”的明確，標志著飛書產(chǎn)品框架的進一步清晰。

飛書Office和飛書People功能劃分 圖源：飛書官網(wǎng)

當時我們判斷，飛書擴展戰(zhàn)線在商業(yè)上的意義是切一塊新蛋糕，吸引客戶的邏輯是將字節(jié)跳動的管理實踐經(jīng)驗外化。但從本次發(fā)布會的情況看，飛書深入組織管理領域不只是為了尋求商業(yè)增量，其與外部溝通的方式，也有了許多變化。

結合飛書最新的表態(tài)以及此前幾次發(fā)布會的信息，「深響」試圖捋順以下三個問題：

• 飛書People從何而來，要往哪去？

• 飛書People、Office+People，將給它的目標客戶帶來什么？

• 放在行業(yè)里，如何理解飛書的一系列動作？

從管理者來，到管理者去

“People”不是飛書近期“包裝”出的概念，這個概念的誕生其實要早于飛書本身。

2017年，在嘗試數(shù)個組織管理相關的產(chǎn)品后，字節(jié)跳動選擇自研內(nèi)部產(chǎn)品：People。由于People在產(chǎn)品設計、技術開發(fā)和管理實踐上具有統(tǒng)一性，它既規(guī)避了常見的產(chǎn)品、技術、使用者割裂問題，同時也定下了不同于其他產(chǎn)品的基調(diào)：People從一開始就更接近管理者，而不僅僅是解決HR事務中的某個效率問題。

飛書People產(chǎn)品邏輯 圖源：飛書官網(wǎng)

HR SaaS是個大賽道，有針對某個具體場景（如招聘、人事、績效、培訓）的離散產(chǎn)品，也有一體化產(chǎn)品，但它們許多時候是給HR而不是給管理者用的，是公司原有基礎的“補充”。HR仍然只是一個公司內(nèi)的支持性部門，而不是管理者的心頭要務。

這是飛書看到的問題，也是理解飛書People整合動作的要點。

據(jù)謝欣表述，飛書希望為客戶提供完整解決方案，而不是零散功能的“拼盤”。為了系統(tǒng)化解決企業(yè)關于“人”的問題，飛書People集成打通了飛書OKR、人事、招聘、績效等原本獨立的人力模塊，以“人才”為業(yè)務流程核心，實現(xiàn)從投遞簡歷開始，包含招聘、評價、激勵、培養(yǎng)的全周期管理。

人才管理的重要性如何體現(xiàn)？我們總能看到一些公司高薪招人才，但好的薪資和福利不等于好的人才管理。如果沒能招好人、用好人、定好目標、激勵好人，牛人來了也會被埋沒。

問題的解鈴人往往要追溯到1號位，而好的工具是解決問題的一種具體路徑。用謝欣的話講，“我們希望，從今天開始，飛書People能讓管理者真正擁有人才管理的全景視角。”

這樣的出發(fā)點使飛書People有別于“商業(yè)上的加法”，它試圖給行業(yè)導入一些全新變量。而第一個問題也有了答案：飛書People從管理者來，要往更多管理者去。

下一個問題就變成了：飛書People，以及Office+People，具體能給管理者帶來什么？

好用的飛書People，好用的Office+People

發(fā)布會上，謝欣分享了他的一個觀察：CEO發(fā)現(xiàn)人才的方式變了。

“以前的CEO如何發(fā)現(xiàn)人才？在一次次的會議上看表現(xiàn)？深入一線探訪？還是靠傳統(tǒng)的層層選拔？事實是，CEO通常能發(fā)現(xiàn)人才的閃光瞬間，但卻缺少更全面的信息支撐判斷，最終在忙碌中錯過人才。”

“全景視角”能讓管理者直接了解潛在人才全貌。飛書People打通人才的所有數(shù)據(jù)——來自飛書招聘的履歷信息和面試評價、來自飛書績效的每一輪績效信息，來自飛書OKR的每一個目標和關鍵進展，都流向了飛書人事。

管理者點開員工頭像就能看到人才全景視圖 圖源：飛書公眾號

基于飛書People，管理者不用通過“中間人”就能第一時間知道人才在哪里、在做什么，從而“把好鋼用在刀刃上”。這是飛書People之于管理者的直接價值，這套邏輯在字節(jié)跳動內(nèi)部也已實踐多年。

但飛書People的價值并不專屬于某個公司，它在外部實踐中同樣得到驗證。小米、蔚來、理想汽車、多點、元氣森林、三一重工、旭輝等企業(yè)都對飛書People有不同程度的實踐。

作為飛書的深度用戶，理想汽車靠飛書招聘的“三合一協(xié)同面試臺”大幅提升面試效率，李想本人也曾評價飛書招聘“體驗太好了”。此外，理想汽車將績效考核和OKR做了深度結合，只要員工按時完成OKR復盤，就無需重新撰寫周期內(nèi)的工作總結，績效考核不再是“總結噩夢”。

多點同時使用了飛書招聘和飛書OKR，公司在飛書上搭建了十余萬量級的企業(yè)人才庫，讓管理者實時掌握潛在候選人的情況，規(guī)避了因HR離職而導致的潛在候選人線索中斷。對于企業(yè)內(nèi)部的人才管理，多點也將OKR融入日常工作當中，確保目標推進和落地。

三一重工則是一個驗證飛書People能在傳統(tǒng)企業(yè)落地的案例。

2020年，因疫情影響，三一重工內(nèi)部溝通受阻，有的部門打電話、有的用微信、有的用視頻會議。公司總裁唐修國在當時提出，“以飛書為平臺、以OKR為主線，力貫三一重工辦公模式變革管理”。此后，三一重工內(nèi)部圍繞OKR大量實踐，如今內(nèi)部使用OKR的人數(shù)從最初的800人提升至6000人，每一個團隊都有自己的OKR教練。

觀察視角可以再放大一些。飛書是一款一體化產(chǎn)品，包含與組織協(xié)同相關的“Office”和與組織管理相關的“People”。飛書People的價值被看到了，那么Office+People呢？

「深響」在此前的《》一文中曾提到，飛書的產(chǎn)品邏輯是通過自研確保“底層邏輯”和絲滑高效體驗的延續(xù)。而這一點在Office+People的實踐中有著充分的體現(xiàn)。

例如，飛書OKR與文檔打通后，文檔中就能插入OKR，下屬在每條目標和每個關鍵結果下記錄當周進展。員工在匯報時就能對著OKR來闡述，聚焦業(yè)務目標，避免變成“流水賬”。

打通后的應用不僅于此。仍以多點為例，公司最核心的研發(fā)部門會用“OKR共創(chuàng)會”來制定部門OKR——部門用飛書文檔、基于OKR開會，讓每一位員工對齊部門OKR，形成組織內(nèi)部的目標網(wǎng)絡。

具體流程是：會前，部門負責人在飛書文檔中插入自己的OKR，邀請下屬在KR開面補充進展和卡點。開會期間，參會人員可以通過默讀文檔、在文檔中評論、逐條討論評論、讓觀點充分碰撞，最終明確待辦事項并@相關責任人。從制定到討論再到對齊OKR，整個流程絲滑高效，一如飛書長期的產(chǎn)品體驗。

另一個案例是元氣森林，在公司內(nèi)部，包括唐彬森本人在內(nèi)所有人的OKR+日歷+日報均彼此透明，原本各部門之間走動較少，如今各方都可以隨時了解其他部門的信息、上下左右聯(lián)動、甚至自下而上發(fā)起OKR，公司內(nèi)部實現(xiàn)了更好的溝通和合作。

至此，可以嘗試回答第二個問題：飛書People給管理者帶來了“全景視角”，把人才的價值最大化，把用人的難度最小化。Office+People無縫銜接協(xié)作和管理，對于管理者來說，這意味著組織發(fā)展中的“人”和“事”獲得促進，以一種行業(yè)里不曾出現(xiàn)的形式。

飛書People與飛書Office打通，實現(xiàn)“人事合一” 圖源：飛書公眾號

日漸清晰的路徑

從涉足“第二象限”到如今“People+Office”的明確，一個明顯的觀察感受是：飛書的路徑越來越清晰。

產(chǎn)品層面，飛書此前新功能的發(fā)布均是在延續(xù)底層邏輯的基礎上解決具體問題，提供更好體驗，而不是簡單的功能疊加。這次整合而生的“People”同樣有它明確的指向：它面向管理者， 試圖提供更接近組織發(fā)展核心邏輯的解法。

這個過程就好像向水面擲出石子，發(fā)布單品（石子）解決具體問題，石子打出圈圈漣漪，漣漪會傳遞到管理者。當?shù)烷T檻的單品使用成為日常，有足夠豐富的漣漪觸及管理者，更清晰的理念和與之相關的一體化產(chǎn)品就能適時發(fā)布。

飛書有自己的節(jié)奏。

這里要注意，飛書People是一體化產(chǎn)品，但它同時屬于飛書這個“更大的一體化產(chǎn)品”。行業(yè)里許多公司采購SaaS產(chǎn)品是“拼湊式”的，產(chǎn)品之間難免出現(xiàn)體驗和理念上的不對付。飛書的高度一體化，保證了產(chǎn)品的體驗交互上的絲滑和底層邏輯的統(tǒng)一。

無論是和釘釘、企業(yè)微信，還是和垂直領域的HR SaaS相比，飛書以及飛書People都是獨特的存在。它沒有沿著行業(yè)舊路徑走，而是從0到1規(guī)劃，走出自己的路徑。

在這條路徑上，飛書驗證路徑可行性的方式也在變化。據(jù)「深響」觀察，這里大致有三個階段：一、字節(jié)跳動內(nèi)部成功實踐所反映的可行性；二、外部不同行業(yè)客戶的認可所反映的可行性；三、外部不同行業(yè)客戶的成功所反映的可行性。

飛書與外部溝通方式也在改變，它把很多發(fā)布會的時間留給了客戶，因為客戶成功案例比單方面輸出更具說服力。而在案例背后，有諸多飛書和客戶“共創(chuàng)”的成果：

• 例如，理想汽車有制造業(yè)屬性，制造業(yè)的公司需要結合公司戰(zhàn)略制定“必須完成的目標”，即承諾型OKR，而不像一些互聯(lián)網(wǎng)公司更需要“挑戰(zhàn)型OKR”。對于兩類組織的不同需求，飛書People均能滿足。

• 知識型企業(yè)“得到”在使用飛書后發(fā)明了符合自身的“向下寫周報”制度，去年“得到”在跨年演講前夕，利用飛書文檔向上萬人征集“我要問羅胖”的問題，這背后也都是和飛書隨時溝通、深度合作的結果。

飛書“客戶墻” 圖源：飛書官網(wǎng)

在To B市場，飛書算“后來者”。自飛書飛向外部的那天，行業(yè)里就有一些聲音，認為飛書“來晚了”，“壓力大”。

“來晚了”未必是壞事。因為是后來者，也因為用過其他產(chǎn)品、自研并實踐了自己的產(chǎn)品，飛書可以重新回到本源，不受已有思路的束縛，解決一些長期未被解決的問題，提出一些新的解法。

從這個角度看，飛書反而擁有某種程度上的“先發(fā)優(yōu)勢”。而從此次發(fā)布會“Office+People”雙概念的確定來看，屬于飛書的路徑越來越清晰。

最后，回答第三個問題：一系列動作背后，“來晚”了的飛書，也許先走了一步。