“我知道，我唯一可以成為的人就是我自己”。

 核 心 要 點(diǎn) 

?  庫克接班喬布斯擔(dān)任蘋果公司CEO，起初并不被外界所看好

?  借助豐富的供應(yīng)鏈經(jīng)驗(yàn)，庫克使蘋果的運(yùn)營水平得到極大提升

?  在庫克治下，蘋果的文化和價(jià)值觀有了新的風(fēng)格與印記

9月11日，蘋果新品發(fā)布會后，蒂姆·庫克和他領(lǐng)導(dǎo)的蘋果公司再次“霸占”了國內(nèi)外科技媒體的頭條。

 

這家成立于1976年的科技公司，依然能通過每年的新品發(fā)布掀起一輪又一輪的討論熱度。

 

但關(guān)注中也不乏批判：“創(chuàng)新乏力”、“逐漸平庸”、“吃老本”……在媒體日益嚴(yán)苛的批評背后，折射出的是公眾對蘋果非同一般的期待，與蘋果現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)之間的錯(cuò)位。

 

不過，無論今天蘋果的創(chuàng)新能力面臨多少爭議，它作為一家企業(yè)的成功依然有目共睹：iPhone 自問世以來，十幾年間的銷量已經(jīng)突破12億臺，給蘋果帶來的營收在1萬億美元左右；盡管安卓手機(jī)的出貨量更多，但迄今為止蘋果在營收上獨(dú)占鰲頭，并且占據(jù)了手機(jī)市場80%以上的利潤。

 

同時(shí)，在庫克的帶領(lǐng)下，蘋果在個(gè)人電腦領(lǐng)域的市場份額不斷地?cái)U(kuò)大，從2011年的5%增長到如今的7%。蘋果近幾年在可穿戴設(shè)備和服務(wù)業(yè)務(wù)方面也在年年增進(jìn)——尤其是服務(wù)業(yè)務(wù)，近幾年大有成為蘋果新興業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力之勢。

 

可以說，蘋果今天在業(yè)界的地位依然毋庸置疑。

 

那么，回看過去幾十年，蘋果究竟是如何保持發(fā)展勢頭的？尤其是在2011年靈魂人物喬布斯離世之后，這種優(yōu)勢如何持續(xù)下來？起初并不被外界所看好的“接班人”蒂姆·庫克都做了哪些工作，才能帶領(lǐng)蘋果不斷向前？

 

本書作者利恩德·卡尼是

《連線》雜志資深新聞編輯、高級記者

 

今年6月出版的《蒂姆·庫克傳》為我們揭開了“后喬布斯時(shí)代”蘋果的冰山一角。

 

在作者利恩德·卡尼筆下，我們可以看到，曾經(jīng)僵硬的公眾亮相、動(dòng)蕩的高管團(tuán)隊(duì)、平淡無奇的產(chǎn)品和外界的質(zhì)疑，一度讓庫克的繼任之路異常艱辛。但在過去的8年中，從他最擅長的供應(yīng)鏈入手，逐步改造蘋果的企業(yè)文化與價(jià)值觀，庫克也已經(jīng)給今天的蘋果打上了屬于“庫克”的烙印。

 

 

 改革大刀闊斧：重塑供應(yīng)鏈 

 

蘋果以卓越超前的設(shè)計(jì)著稱，但硬件生意可不僅僅只有“設(shè)計(jì)”這一環(huán)。

 

對于蘋果來說，想要做到業(yè)內(nèi)領(lǐng)先，光是設(shè)計(jì)出令人目眩的產(chǎn)品還不夠，如何確保這些顧客想要的產(chǎn)品在最短時(shí)間內(nèi)被送到顧客手中，并最大限度上壓縮庫存，往往是能否在激烈的市場競爭取勝的關(guān)鍵。

 

曾經(jīng)的蘋果就一度因?yàn)闊o法準(zhǔn)確預(yù)測計(jì)算機(jī)的市場需求，吃了不少的苦頭。

 

1993年，PowerBook 未能像蘋果預(yù)期的那樣大受歡迎，一度庫存積壓，損失慘重；1995年，因?yàn)閹齑嫒笨?，高達(dá)10億美元的訂單擺在蘋果眼前，但他們卻無法交付，甚至曾被業(yè)內(nèi)媒體列為史上“最大的供應(yīng)鏈災(zāi)難”之一；1996年，大量未能出售的計(jì)算機(jī)更是幾乎導(dǎo)致蘋果破產(chǎn)。

 

蘋果公司在90年代生產(chǎn)的 PowerBook 電腦

 

當(dāng)時(shí)的蘋果急需一個(gè)供應(yīng)鏈管理人才前來救火。1998年，求賢若渴的喬布斯找到了曾經(jīng)在 IBM 有12年工作經(jīng)驗(yàn)、當(dāng)時(shí)在全球最大的PC制造商之一的康柏公司（Compaq）任物料管理副總裁的庫克，并以他強(qiáng)大的個(gè)人魅力在第一次會面中就打動(dòng)了庫克。

 

1998年3月，庫克加入了蘋果。甫一上任，庫克就對蘋果的供應(yīng)鏈展開了大刀闊斧的改革。

 

他首先就聚焦在了壓縮庫存和生產(chǎn)周期上：他對過量庫存的厭惡，可以與喬布斯對拙劣設(shè)計(jì)的厭惡相比擬。因?yàn)閹齑鏁o公司財(cái)務(wù)造成負(fù)擔(dān)，庫克在描述堆積如山的庫存時(shí)，甚至?xí)蒙?ldquo;喪盡天良”這樣的詞匯。

 

良好的庫存管理有賴于對銷量的準(zhǔn)確預(yù)測能力，而此前蘋果在這方面一直存在短板——不是生產(chǎn)過量就是生產(chǎn)不足。

 

比如，喬布斯在加州弗里蒙特建設(shè)的最初的 Macintosh 工廠曾被稱為設(shè)計(jì)精良的“未來工廠”，一度被認(rèn)為是計(jì)算機(jī)行業(yè)內(nèi)最好的工廠。但僅僅幾年后，這家明星工廠就被關(guān)閉了，因?yàn)楫?dāng)時(shí)蘋果電腦的銷量從來不足以支持它的運(yùn)營。

 

為了能準(zhǔn)確預(yù)測銷量，庫克主要做了兩件事情：一是投資 SAP（思愛普，德國軟件公司）當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)；二是組建了一支能夠負(fù)責(zé)市場需求預(yù)測的核心團(tuán)隊(duì)。

 

前者可以將蘋果的系統(tǒng)與零件供應(yīng)商、裝配廠和零售商的 IT 系統(tǒng)直接打通，進(jìn)而檢測整條供應(yīng)鏈上從原材料到客戶在蘋果網(wǎng)上商店下的訂單。后者的核心成員包括奧布萊恩（曾擔(dān)任蘋果供應(yīng)和需求部門的主管）、杰夫·威廉姆斯（后來成為庫克的得力副手，現(xiàn)任蘋果的首席運(yùn)營官）以及物流專家比爾·弗雷德里克等人，他們共同組建了一支能力強(qiáng)大的精英團(tuán)隊(duì)。

 

除此之外，庫克還借助此前在 IBM 長達(dá)12年的運(yùn)營工作經(jīng)驗(yàn)，協(xié)調(diào)了產(chǎn)業(yè)鏈上下游各個(gè)環(huán)節(jié)，簡化了蘋果的生產(chǎn)流程，提高了蘋果的生產(chǎn)效率，主刀了不少精彩的操作。

 

譬如說，庫克把蘋果的主要供應(yīng)商從100家減少到24家，并要求他們減少其他公司的訂單，甚至還說服許多供應(yīng)商搬遷到蘋果工廠旁邊。

 

此外，他還把公司的19個(gè)庫房關(guān)閉了10個(gè)。庫房減少了，存貨就無處堆放，于是庫克又著手于減少庫存。1998年初，喬布斯把兩個(gè)月的庫存期縮短到一個(gè)月；然而到了同年9月底，庫克就已經(jīng)把庫存期縮短到6天；第二年的9月，這個(gè)數(shù)字已經(jīng)達(dá)到驚人的兩天——有時(shí)僅僅是15個(gè)小時(shí)。

 

在庫克的領(lǐng)導(dǎo)下，僅僅兩年，蘋果資產(chǎn)負(fù)債表上的庫存期就從以月計(jì)數(shù)縮短到了以天計(jì)數(shù)，蘋果計(jì)算機(jī)的生產(chǎn)周期也從4個(gè)月壓縮到了2個(gè)月，甚至在供應(yīng)鏈管理方面擊敗了一直作為行業(yè)黃金標(biāo)準(zhǔn)的戴爾公司。所有這些改革不僅降低了成本，還讓每一臺新計(jì)算機(jī)都能采用最新的組件，保證了蘋果產(chǎn)品在市場上的競爭力。

 

甚至在產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)裙ぷ魃?，庫克也是奇招頻出。

 

眾所周知的是，蘋果的產(chǎn)品在沒有發(fā)布之前，對市場都是高度保密的。庫克的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)需要悄然完成數(shù)百萬件產(chǎn)品的生產(chǎn)制作工作，并運(yùn)往全球各地的商店，還要在整個(gè)過程中做到既不走漏風(fēng)聲、又毫無延遲——這絕非易事。

 

蘋果 iMac G3 電腦

 

為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，庫克在運(yùn)輸上的投入也是不遺余力。例如，為了保證 iMac G3 這款產(chǎn)品能夠及時(shí)搶占市場，在重要節(jié)假日里也能不受影響、按時(shí)配送，庫克甚至提前幾個(gè)月預(yù)訂了價(jià)值1億美元的航空運(yùn)力。

 

當(dāng)時(shí)這招不但前所未見，還成功地反制了競爭對手——在蘋果保證了節(jié)假日期間的運(yùn)輸能力，快速向客戶配送產(chǎn)品的同時(shí)，它的競爭對手們則不得不承受節(jié)假日期間突如其來的配送能力下降。這一役也迫使其他公司反思它們的運(yùn)營策略，可以說是庫克對整個(gè)行業(yè)運(yùn)營方式的推動(dòng)。

 

庫克對于供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)運(yùn)營面面俱到的思考和布局能力，恰好是喬布斯等一眾設(shè)計(jì)及產(chǎn)品天才所不具備的——這也正是在“后喬布斯時(shí)代”，喬布斯及公司董事會選中他來接棒蘋果的重要原因之一。

 

 

 變革公司文化：重塑價(jià)值觀 

 

庫克時(shí)期的蘋果，與喬布斯時(shí)期的另一個(gè)突出不同則是在企業(yè)文化層面。

 

喬布斯是一位風(fēng)格“粗暴”的管理者，如果芯片供應(yīng)商無法按時(shí)交付足夠數(shù)量的芯片，他會當(dāng)面說對方是“沒用的笨蛋”，甚至?xí)耧L(fēng)暴雨般地斥責(zé)或嘲笑對方。但庫克的策略和管理方式顯然與喬布斯截然不同，他很少提高音量，但在處理問題的時(shí)候會窮追不舍。

 

庫克與喬布斯一同出席蘋果公司活動(dòng)

 

而且?guī)炜藰O其關(guān)注細(xì)節(jié)。在庫克影響下，蘋果的很多高管都以細(xì)節(jié)為導(dǎo)向，對數(shù)字極其敏感：他們會記住整張報(bào)表的內(nèi)容，而且會特別關(guān)注出現(xiàn)了異常數(shù)據(jù)的單元格；管理者們還會記住出現(xiàn)在不同會議上的數(shù)字，當(dāng)某個(gè)數(shù)字發(fā)生變化的時(shí)候，他們就會對下屬發(fā)起問詢。

 

當(dāng)然，如果想要獲得庫克的尊重和賞識，僅能對他提出的問題對答如流并不夠，還要表現(xiàn)出愿意付出更多努力的意愿。

 

有一件事最能體現(xiàn)庫克強(qiáng)勢的管理風(fēng)格。在一次供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)的會議上，庫克得知在中國的一家供應(yīng)商出現(xiàn)了問題，他立刻表示：“應(yīng)該有人馬上去中國處理這件事。”

 

30分鐘后，庫克盯著主要負(fù)責(zé)此事的運(yùn)營主管薩比·汗，極其嚴(yán)肅地問：“你怎么還沒走？”薩比·汗立即起身，離開會議室直奔機(jī)場，買了張單程機(jī)票起飛到了中國，沒有定返程日期，甚至都沒回家取行李。

薩比·汗來自印度，目前擔(dān)任蘋果運(yùn)營副總裁

 

另外，庫克還改變了蘋果以往文化中，由于創(chuàng)始人喬布斯本人桀驁不馴的性格，所與生俱來的叛逆、犀利，甚至略顯殘酷的部分。

 

比如說，喬布斯的性格極具攻擊性，因此他經(jīng)常讓團(tuán)隊(duì)之間、甚至是個(gè)別管理者之間相互競爭。而庫克則更喜歡溫和的方式——如果某個(gè)管理者挑起了沖突，他會選擇讓其離職。由于兩代領(lǐng)導(dǎo)者管理方式的截然不同，這支從前極度推崇孤軍作戰(zhàn)的團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在反而在不斷地踐行跨部門協(xié)作。

 

2012年3月，庫克參觀位于

富士康鄭州科技園工廠的 iPhone 生產(chǎn)線

 

庫克還相信，對于蘋果公司而言，優(yōu)秀的戰(zhàn)略必須與優(yōu)秀的價(jià)值觀相輔相成。2017年底，他在財(cái)報(bào)中發(fā)布了蘋果的6條核心價(jià)值觀，隨后又把這6條核心價(jià)值觀加到了在蘋果官網(wǎng)上?；乜磶炜诉^去8年的管理風(fēng)格，這6條價(jià)值觀確實(shí)是他引領(lǐng)公司向前發(fā)展的生動(dòng)寫照。

 

• 無障礙使用：蘋果將無障礙使用作為人的基本權(quán)利，每個(gè)人都享有平等獲得科技帶來的便利的權(quán)利。

• 教育：蘋果將教育視作人的基本權(quán)利，每個(gè)人都應(yīng)該有獲得高質(zhì)量教育的權(quán)利。

• 環(huán)境責(zé)任：蘋果在設(shè)計(jì)和制造產(chǎn)品的過程中，以履行環(huán)境責(zé)任為己任。

• 包容性和多樣性：蘋果相信多元化的團(tuán)隊(duì)能成就更多的創(chuàng)新。

• 隱私性和安全性：蘋果將隱私視作人的基本權(quán)利，其產(chǎn)品從設(shè)計(jì)之初就致力于保護(hù)隱私和安全。

• 供應(yīng)商責(zé)任：蘋果有責(zé)任為其供應(yīng)鏈成員提供培訓(xùn)和其他便利，珍惜資源，保護(hù)環(huán)境。

 

在這些價(jià)值觀的引領(lǐng)下，庫克做出了一些喬布斯此前沒有做過的事情：

 

• 他曾因?yàn)楫a(chǎn)品問題，多次主動(dòng)代表蘋果向公眾道歉；

• 他著重強(qiáng)調(diào)對于用戶隱私權(quán)利的保護(hù)，蘋果甚至不惜為此與美國當(dāng)局對抗；

• 他毫不避諱有關(guān)蘋果供應(yīng)鏈中工人遭虐的指控，并對此做出應(yīng)對：在任職CEO的第一年，庫克在供應(yīng)商責(zé)任上所做的改進(jìn)就比喬布斯整個(gè)任期內(nèi)做的都多；

• 他讓蘋果變得更加包容，除了雇傭更高比例的少數(shù)族裔員工外，還向歷來黑人較多的大學(xué)、慈善機(jī)構(gòu)和鼓勵(lì)少數(shù)族裔學(xué)生學(xué)習(xí) STEM（科學(xué)、技術(shù)、工程和數(shù)學(xué)教育）科目的基金會提供了大額資助……

庫克曾多次因?yàn)楫a(chǎn)品問題向公眾道歉

 

可以說，庫克從加入蘋果的第一天開始，就在不斷挖掘這些價(jià)值觀，并讓它們最終成為自己得以執(zhí)掌蘋果的基石。

 

庫克執(zhí)掌蘋果公司的9年時(shí)間里，沒有像喬布斯那樣有著那么多的“高光”時(shí)刻。他最初從喬布斯手上接過蘋果 CEO 這份沉甸甸的職位時(shí)，甚至并不被外界所看好。2008年，一位硅谷投資人就在接受《財(cái)富》雜志的采訪時(shí)就曾說：“蒂姆·庫克不可能成為下一任 CEO。這真是太可笑了。”

 

“他們不需要一個(gè)只會按部就班的家伙，他們需要的是一個(gè)絕頂聰明的產(chǎn)品設(shè)計(jì)者，而這個(gè)人絕不是蒂姆，他只是一個(gè)負(fù)責(zé)運(yùn)營的人，而蘋果的運(yùn)營業(yè)務(wù)是外包的。”

 

但今天看來，當(dāng)年這些對庫克的批判或許只是過分片面的認(rèn)知。正如庫克本周在發(fā)布會結(jié)束后接受騰訊新聞采訪時(shí)所說的：“創(chuàng)新其實(shí)不一定是改變，創(chuàng)新其實(shí)是要把某些東西做得更好。”

 

在庫克的帶領(lǐng)下，蘋果9年間的股價(jià)幾乎增長了兩倍，成為世界上首家市值超過1萬億美元的公司，與庫克接手前的2010年相比增加了4倍。他治下的蘋果或許在諸多方面都已經(jīng)不再是我們認(rèn)知中喬布斯所領(lǐng)導(dǎo)的那家蘋果，但無疑仍然是這個(gè)時(shí)代最偉大的企業(yè)之一。

 

史蒂夫·喬布斯與蒂姆·庫克

 

喬布斯曾說，“或許他們是別人眼中的瘋子，但他們卻是我們眼中的天才。因?yàn)橹挥心切┋偪竦揭詾樽约耗軌蚋淖兪澜绲娜?，才能真正改變世界?rdquo;

 

與喬布斯相比，庫克是一個(gè)內(nèi)斂、溫和的人，但在他嚴(yán)肅的外表下，也暗藏著一顆狂野的心。這也許也正是庫克能夠帶領(lǐng)蘋果繼續(xù)走完喬布斯未竟之路的最主要的原因。

 

2014年9月，在接受美國哥倫比亞廣播電視網(wǎng)(CBS) 著名主持人查理·羅斯的采訪時(shí)，庫克說，喬布斯從未期望他用喬布斯的方式來領(lǐng)導(dǎo)蘋果。“他很清楚，他在選擇我時(shí)就知道我和他不同，我不是他的復(fù)制品。”

 

庫克的目標(biāo)從來不是做第二個(gè)喬布斯。“我知道，我唯一可以成為的人就是我自己”，他繼續(xù)說道，“就是成為最好的蒂姆·庫克。”

 

這也正是他所做的。

 今 日 話 題 

你認(rèn)為蒂姆·庫克是一名稱職的CEO嗎？