核 心 討 論
? 聯(lián)想創(chuàng)投為何、如何押注智能互聯(lián)網？
? CVC（企業(yè)創(chuàng)投）會扼殺內部創(chuàng)新嗎？如何真正內外聯(lián)動？
聯(lián)想創(chuàng)投一直干著“吃力不討好”的事。
其重點投資的物聯(lián)網、邊緣計算、云、大數據和人工智能領域雖然在各種場合都被冠以“未來”之名，但實際上它們都不是“性感”的領域——不會有消費級產品那種一夜成名的聚集效應，也不會有C端流量生意那種瞬間爆發(fā)式增長的直線速度。如果說要追求投資回報的高效率，這絕不是一個好的目標范疇。
與此同時，企業(yè)創(chuàng)投整體進退維谷，越來越難做——對內成為扼殺內部創(chuàng)新的“背鍋俠”，對外被詬病是逼迫創(chuàng)業(yè)公司選邊站隊的殘酷利刃。直到今天，谷歌的投資也很難擺脫“幫助谷歌獲取數據”的嫌疑，騰訊的投資則被批是騰訊刀槍入庫馬放南山的禍首。
在充滿挑戰(zhàn)的領域做充滿挑戰(zhàn)的事情，這樣的豪情聽上去雄心可嘉，而落地到每一個項目、每一筆投資、每一次判斷的時候，考驗才真正地來臨。
成立三年多時間里，聯(lián)想創(chuàng)投已經圍繞智能互聯(lián)網投資了曠視科技（Megvii）、寒武紀、寧德時代、蔚來汽車等近百家企業(yè)，其中1/10成為了獨角獸。從投資回報上，在18/19財年，聯(lián)想創(chuàng)投為聯(lián)想集團貢獻稅前利潤7.2億人民幣。
而細看聯(lián)想創(chuàng)投投資版圖，其中還有像SHAREit茄子快傳、聯(lián)想懂的通信等從聯(lián)想內部孵化并獨立的創(chuàng)新業(yè)務，以及聯(lián)想數據智能這樣從零成長為集團整個Smart Vertical（行業(yè)智能）戰(zhàn)略核心的關鍵業(yè)務
聯(lián)想創(chuàng)投一直試圖兼顧短期收益與長線布局、統(tǒng)籌外部賦能與內部創(chuàng)新。在「深響」對聯(lián)想創(chuàng)投總裁賀志強的獨家專訪中，這種于平衡中前進的方法論進一步清晰。而事實上，既不同于百度、騰訊、阿里等本土互聯(lián)網公司的投資部門，也不同于英特爾、高通、IBM等海外背景公司的資本力量，聯(lián)想創(chuàng)投的確走出了一條非常獨特的發(fā)展路徑。
「定位獨“特”，思路獨“特”」
在與賀志強的對話中，“耐心”是一個高頻關鍵詞。B和C端業(yè)務的發(fā)展節(jié)奏非常不一樣，這也決定了聯(lián)想創(chuàng)投的節(jié)奏會與普通的早期投資基金不同。
成立十四年的云內容管理平臺Box目前市值不到20億美元左右，而成立八年的Snapchat如今市值卻已超過200億美元。顯然，后者是投資回報導向的基金更為喜愛的投資標的。但聯(lián)想創(chuàng)投押注最多的智能互聯(lián)網賽道很多公司都是默默無聞、慢速增長的。
“我們投的很多企業(yè)，普通人一輩子也沒有機會認識。”
在聯(lián)想創(chuàng)投的Portfolio（被投企業(yè)）清單里，除了蔚來汽車有一定的大眾認知度，曠視科技(Megvii)、寒武紀、寧德時代有一定的行業(yè)認知度外，絕大部分企業(yè)是沉穩(wěn)于水面之下。
發(fā)布過國內首個網絡虛擬化平臺DeepFlow的云杉網絡、早期肺癌篩查產品已經實現產品化的智慧醫(yī)療公司視見科技、已服務京東、滴滴、德邦、順豐、萬達、永輝等多個巨頭企業(yè)的人工智能決策公司杉數科技……它們的共同點在于技術發(fā)展導向、成長時間長，一旦長成，則會非常穩(wěn)健。
這便意味著投資人的耐心。聯(lián)想創(chuàng)投的退出周期為10-15年，賀志強告訴「深響」，他想做時間的朋友。“在智能互聯(lián)網領域，可能會出來很多百億美金的公司，或能給傳統(tǒng)產業(yè)帶來顛覆性的變化。”
現階段，聯(lián)想創(chuàng)投聚焦于智能互聯(lián)網產業(yè)領域的投資，圍繞核心技術與垂直行業(yè)進行深度融合，落腳在物聯(lián)網、邊緣計算、云、大數據和人工智能等五個關鍵技術上，重點關注智慧城市、智慧工業(yè)、智慧醫(yī)療、智慧教育、智慧家庭和智慧交通等垂直板塊。
聯(lián)想創(chuàng)投聚焦智能互聯(lián)網產業(yè)投資
聯(lián)想創(chuàng)投為何要選擇這樣的艱難且亟需耐心的領域？
一方面自然是與聯(lián)想本身的業(yè)務有所關聯(lián)。盡管外界“圍觀群眾”對聯(lián)想的認知還停留在PC，而聯(lián)想的個人電腦市場份額也的確是全球第一，但在PC之外，聯(lián)想還有許多水面之下的過硬板塊，存儲、高性能計算/AI超算、服務器、網絡、超融合等領域……而這些實力總結起來其實都在為聯(lián)想未來的“智能化”鋪路。
某種程度上錯失移動互聯(lián)網的聯(lián)想決心要在下一個賽點奪取勝利。在今年新財年開年，聯(lián)想披露3S戰(zhàn)略：Smart IOT（智能物聯(lián)網）、Smart Infrastructure（智能基礎架構）、Smart Vertical（行業(yè)智能），每一個S都緊緊圍繞“智能”二字。而聯(lián)想也已經將公司愿景設定為“智能，為每一個可能”。
不光是聯(lián)想，騰訊阿里等互聯(lián)網基因的公司、TCL等硬件基因的公司都在爭相布局。產業(yè)互聯(lián)網的口號不是白喊的，騰訊剛發(fā)的二季度財報中增值服務之外的第二大收入板塊已經從網絡媒體廣告，轉為金融科技及企業(yè)服務收入。而TCL則主動轉型，擁抱AI、IOT。
大家都深諳盛世興收藏，亂世買黃金的道理，智能背后的技術力量絕對是穿越周期的硬通貨。
看似風平浪靜，實則暗流涌動。想在智能這塊眾人饞涎的領域投出成績，要經受的挑戰(zhàn)也是巨大的。
通過與賀志強的對話與日常的觀察，「深響」將聯(lián)想創(chuàng)投的投資優(yōu)勢歸納為以下三點：
一直以來，投資圈都是跳槽頻繁的，圈子里不乏合伙人跳出原基金另起爐灶的案例。但聯(lián)想創(chuàng)投團隊的穩(wěn)定性令人驚訝，多位核心成員已經與賀志強共事10年甚至20年。而他們還有一個共同點——都是技術背景而非金融背景。
● 賀志強1986年就加入了聯(lián)想集團，1999年開始擔任聯(lián)想集團的CTO，2014年創(chuàng)立聯(lián)想云服務業(yè)務集團。他多次榮獲國家科技進步獎項，同時還擔任中科院計算技術研究所和北京航空航天大學的博士生導師。CTO掛帥企業(yè)創(chuàng)投業(yè)務的案例可不多見。
● 合伙人宋春雨歷任聯(lián)想樂基金總經理、聯(lián)想集團信息安全研究室主任、可信計算研究室主任、虛擬化計算技術總監(jiān)，是國家863計劃信息安全專家和評委。
● 董事總經理王光熙是加州理工學院 (California Institute ofTechnology) 電子工程碩士和博士；梁穎在聯(lián)想集團從事研究開發(fā)和管理工作二十多年，在混合架構PC，人機交互技術，計算機圖像視覺，智能機器等領域頗有建樹。
聯(lián)想集團創(chuàng)始人、董事局主席柳傳志也曾提出過著名的管理三要素——搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。他強調，“搭班子，一定是愿意在一起共事、抗事的幾個人或一幫人”，聯(lián)想創(chuàng)投在這方面確實做得很好。
二是背靠聯(lián)想的技術積累以及“朋友遍天下”的資源網絡。
賀志強告訴「深響」，聯(lián)想集團內部1萬名工程師和科學家、AI Lab的2000名技術專家甚至國內科技創(chuàng)新領域最頂級的專家資源都可以為聯(lián)想創(chuàng)投提出專業(yè)的分析和建議。
“我投AI，中國最頂尖的AI專家中的一半都在我的朋友圈里，”賀志強說：“我?guī)У亩畟€博士里大部分都在研究大數據和AI。”
而相較于純互聯(lián)網企業(yè)，聯(lián)想最大的優(yōu)勢是它的制造背景：聯(lián)想本身既是一家科技公司，也是一家制造公司，本身就是自己卷入最深的產業(yè)數字化升級案例，手上的數據智能產品大多也是應聯(lián)想內部業(yè)務效率升級需求而誕生的。
三則是以事實和數據為出發(fā)點的判斷標準。這聽上去很虛，但卻是決勝關鍵。
賀志強告訴「深響」，每一項投資背后都有一些基本的價值判斷，一些本質的問題還是要回答：錢從哪兒來？解決客戶的什么痛點？
在賀志強的推動下，聯(lián)想創(chuàng)投關注的所有重點項目都必須上IC會（投決會），無論投資與否，都需要團隊成員擺事實、講證據，這就不會陷入直覺判斷或是道聽途說。
賀志強坦言，他們也曾錯過許多好項目。比如當時因為聯(lián)想樂基金已經投了ZAKER而放棄了頭條。在賀志強看來這些都是值得反思的地方——不能主觀判斷；所有事情要講事實證據；不能太死板。
當然，聯(lián)想創(chuàng)投的資金實力也是加分項。進入一個新領域的時候，他們可以承受一定程度的“學費”。
在成立之初，聯(lián)想創(chuàng)投集團明確了其對于創(chuàng)業(yè)者來說的十大優(yōu)勢：技術研發(fā)背景深厚，為創(chuàng)業(yè)者提供有價值的技術評估和咨詢；供應鏈成本優(yōu)勢；人力資源、財務、市場、法務、政府關系等資源幫助；渠道幫助；生態(tài)體系；平臺搭載與業(yè)務合作；加速器幫助；聯(lián)想投資集群為企業(yè)提供品牌背書、打通融資路徑；延伸投資合作鏈條；有全球化布局和戰(zhàn)略資源。
而難能可貴的是，盡管不存在功利心的趨勢，聯(lián)想創(chuàng)投依然取得了健康的投資和財務回報。美團點評、寧德時代、蔚來汽車等企業(yè)已經成功上市，曠視科技、寒武紀、每日優(yōu)鮮、途虎養(yǎng)車等公司也紛紛進入了獨角獸的行列。
「“立”在內外交融，和而不同」
“對于聯(lián)想創(chuàng)投來說，賺錢只是及格，給集團帶來新的業(yè)務才是優(yōu)秀和良好。”
無論從投資回報角度，還是從產業(yè)布局角度，聯(lián)想創(chuàng)投的成績單都是令人滿意的。與此同時，它還解決兩個“靈魂”問題——聯(lián)想全年營業(yè)額已經突破500億美元，這樣的“巨型”企業(yè)大多會遇到內部新業(yè)務怎么成長，即內部孵化的問題；移動互聯(lián)網時代創(chuàng)業(yè)者和資本的力量越來越強，如何利用好外部創(chuàng)新的問題。
作為企業(yè)創(chuàng)投，聯(lián)想創(chuàng)投天然身兼二職，既通過股權激勵等手段孵化內部業(yè)務，適時分拆項目并以獨立公司的方式運作；又在更廣袤的市場上尋找新的技術創(chuàng)新類投資機會，提前加碼未來高成長、高潛力的公司，爭取讓被投企業(yè)與聯(lián)想形成良性的業(yè)務聯(lián)動。
SHAREit（茄子快傳）、聯(lián)想智慧醫(yī)療、聯(lián)想云、聯(lián)想懂的通信、聯(lián)想新視界、聯(lián)想大數據等等業(yè)務都是內部孵化的結果。
比如一開始是聯(lián)想研究院體系10人團隊內部小項目的SHAREit。從最開始團隊就對產品有著高度的自主權，領導會給建議，但不會插手。這使得SHAREit從內部孵化，但依然保持了如外部創(chuàng)業(yè)一般的獨立發(fā)展空間。
比如創(chuàng)立于2015年的聯(lián)想懂的通信，目前已涵蓋智能車聯(lián)、智能交互、智能政務及金融、共享經濟、新零售、智能支付、工農業(yè)物聯(lián)網等領域，并逐步向行業(yè)深度發(fā)展。
再比如從零開始孵化的聯(lián)想數據智能，現在變成了整個Smart Vertical里面最核心的業(yè)務。
賀志強告訴「深響」，這不簡單是內部孵化的問題，內部孵化后，還要給員工股權，做外部投資，讓他們按市場化方式在那個領域里發(fā)展。
在這樣的機制下，聯(lián)想的內部創(chuàng)新問題才能迎刃而解。
更多的外部公司，則正在成為聯(lián)想生態(tài)建設的重要部分。賀志強透露，未來寒武紀和聯(lián)想在智能超算領域會有非常深入的合作。
這樣的投資理念和實踐與全球范圍內的其他頂級CVC既有共鳴，又有差異。
與聯(lián)想創(chuàng)投很像的是英特爾，它不是財務投資者，才能更關注被投公司的長期價值以及長期對于自己的價值。投資這些公司，英特爾既促進了技術創(chuàng)業(yè)領域的優(yōu)秀公司持續(xù)創(chuàng)新，同時也在一定程度上確保了自己的基業(yè)長青。
黑莓制造商RIM、博通(Broadcom)、美滿電子(Marvell)、紅帽(Red Hat)、電訊盈科等被投資方的成長壯大，既促進了各自所在行業(yè)的繁榮，也直接或間接推動了英特爾的市場增長。
與聯(lián)想創(chuàng)投不太像的則是IBM和谷歌風投。
IBM風險投資采取“獨特播種”的策略，即向VC提供技術指導、市場分析和客戶需求報告，VC則據此尋找投資對象，然后向IBM投資推薦有新興技術和潛在市場價值的小公司。IBM一般不會直接注入資金到初創(chuàng)企業(yè)，更不會占有股份，而是以IBM的軟硬件技術、產品和創(chuàng)新服務幫助那些已經被看中的新創(chuàng)公司快速成長，不斷在IBM的平臺上創(chuàng)造出更多的新技術、新產品，并通過這樣的方式確保最終自己獲得最大收益。
谷歌風投（GV）則從一開始明確投資決策不受谷歌制約、不因谷歌的策略利益方向而進行投資，其投資的對象并不一定能給Alphabet帶來直接利益，甚至有時它投資的項目會和Alphabet公司自身的項目產生競爭關系。而谷歌旗下另外的基金CapitalG以投資中后期項目為主、Gradient Ventures專投人工智能、Google本身作為最早從事早期投資的主體，更多的目光在于產業(yè)整合。
而事實上，不論通過哪種路徑，推動創(chuàng)新、劍指未來都是非常明確的終極目標。
“我們一開始覺得CVC能帶給被投企業(yè)很多資源，包括品牌、渠道、人才、政府關系、供應鏈等。但實際上我真正做了三年，卻發(fā)現我們的被投企業(yè)對聯(lián)想的戰(zhàn)略、創(chuàng)新、文化、生態(tài)影響也越來越大。”
面對這些生生不息的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，與之團結，就像是大樹扎根到深層的沃土里。“投資”是一個一次性動作動詞，投資背后，不斷汲取營養(yǎng)，共同走向繁榮才是核心要義。
「關于聯(lián)想創(chuàng)投及其被投企業(yè)」
Q：不知道是不是錯覺，感覺種子、天使階段的好項目越來越少了。聯(lián)想創(chuàng)投上半年投了11個項目，你們在最前端有哪些先于別人發(fā)掘早期項目的方法嗎？
A：好項目永遠都有，就是你出不出手的問題，如果十年以后回頭看，肯定還會看到很多好項目。比如移動互聯(lián)網時代有BAT、美團、今日頭條，人工智能領域有寒武紀、商湯、曠視、第四范式等，每個時代都會有它的好項目。智能互聯(lián)網是一個更宏大的機會，但任何一個新的產業(yè)機會都和以前不一樣。
Q：早期投資中，很多東西都是不確定的，你們如何判斷是風險還是機會？現在是如何選項目的？
A：我們首先是順著智能互聯(lián)網的大思路來看，再根據實際情況不斷微調。物聯(lián)網、邊緣計算、云、大數據和人工智能等五個關鍵技術本身還有很多要發(fā)展的地方。另外“它們怎么賦能傳統(tǒng)行業(yè)”這個主題基本沒變，構成我們的Full Picture（投資全景）。
智能互聯(lián)網是未來10年甚至20年的產業(yè)結構，現在還有很多機會，但它成長的速度和移動互聯(lián)網那種聚集效應不一樣。在智能互聯(lián)網領域，可能會出來很多百億美金的公司，或者能給傳統(tǒng)產業(yè)帶來顛覆性的變化，比如像特斯拉，因此也會有很大的機會。
Q：今年很多機構和大公司都在講智能互聯(lián)網，它就成為非常熱的概念。您認為智能互聯(lián)網目前發(fā)展到了什么階段？
A：Box.com發(fā)展14年，一年營收6億多美金。Snapchat 2011成立，不久前公布財報，季度營收3.88億美金。這說明To B業(yè)務發(fā)展跟To C業(yè)務的發(fā)展節(jié)奏不一樣。
移動互聯(lián)網靠人員聚集紅利產生的效果確實在短視頻之后進入了一個沉默期。聯(lián)想創(chuàng)投從2016年就開始投智能互聯(lián)網。我2016年時就談到，流量紅利漸漸消失，進入智能互聯(lián)網時代，而物聯(lián)網、邊緣計算、云、大數據和人工智能賦能傳統(tǒng)行業(yè)其實剛剛開始。
Q：聯(lián)想創(chuàng)投主要關注智能互聯(lián)網，但這是一個非常寬泛的說法，我們在哪些細分領域會格外關心呢？對應幾個領域的投資節(jié)奏分別是怎么樣的？有更傾向投的領域嗎？
A：我們有不同的投資團隊，分別負責不同的方向。行業(yè)變革的力度與數據量的積累程度高度相關，哪個行業(yè)更有可能被智能互聯(lián)網大幅提升效益，是有節(jié)奏的。從行業(yè)的角度看，如果現在沒數據，那我可能就要先投能讓有效數據產生的技術，比如IoT技術。如果這個行業(yè)數據已經很強了，那就重點投被大數據、人工智能賦能的各個環(huán)節(jié)。
云計算是支撐著整個人工智能、大數據、邊緣計算和物聯(lián)網的底層技術架構，軟件定義是未來核心的變革力量，也是我們的側重點。另外我們關注所有能加速變革的技術，比如說存儲、智能超算等。
Q：在智能互聯(lián)網這個賽道，有沒有哪一塊領域是我們現在還沒有投，但是在看的？
A：比如我們投資蔚來，創(chuàng)始人李斌本來不是做汽車的，他是用互聯(lián)網思維來改造傳統(tǒng)的汽車行業(yè)。包括每日優(yōu)鮮，創(chuàng)始團隊本來不是做零售的，但他們通過實時動態(tài)的大數據和人工智能來提升公司和客戶之間的關系效率，進而提升價值鏈效益。
以上兩個例子都是先拿智能互聯(lián)網的理念武裝自己和團隊，再進到相應的傳統(tǒng)行業(yè)。這兩個都很好，是我們的一種投法。
還有另一種投法，我說了三年一直沒投出去，是我想投一個傳統(tǒng)行業(yè)的覺醒者。如果有一個傳統(tǒng)行業(yè)的人，深刻的理解了智能互聯(lián)網會給他所在的行業(yè)帶來的變量和效益提升，而且知道怎么用武器重塑這個行業(yè)，我也很喜歡。但這樣一支團隊的誕生，需要思維革命性的變化，那就是相信大數據和AI的力量會給整個價值鏈賦能，并帶來效益的提升。這點在傳統(tǒng)行業(yè)特別難，因為不僅要先革自己的命，還要革整個行業(yè)的命。
Q：技術類的項目產出的時間沒有To C那么快，您的耐心以什么為界限？聯(lián)想創(chuàng)投的投資理念有過變化嗎？什么情況下，我們會選擇退出？
A：我們的退出周期是10到15年。一般來講，一個To B的企業(yè)，5年-7年就能看出它會不會成事，發(fā)展10年，如果想IPO是沒有問題的。當然也有的公司大器晚成，比如拉卡拉跑了15年才上市。
Q：退出周期長這樣一個特點，對您的團隊有什么樣的要求？
A：我們更加耐心。不會因為別人說P2P現在很賺錢我就投，我一定要看5年-10年后會是什么樣子。所謂“做時間的朋友”，第一陪著被投公司成長，第二確實想得長遠一點。
和所有基金一樣，我們有carry（投資項目退出后的財務收益）分配方案。另外核心團隊中，有的已經和我共事20年了，三個MD（董事總經理）中的兩個已經和我共事20年，另一個也快10年了，從大學畢業(yè)生做到現在的合伙人，還是有感情的。
Q：聯(lián)想創(chuàng)投內部的決策機制是怎樣的？
A：出來做創(chuàng)投，我想的第一個問題就是內部的投票機制怎么設定。我們GP團隊的投票機制是簡單多數，但從對未來的判斷來講多數人是錯的，所以簡單多數這個規(guī)則本身是有問題的。
聯(lián)想創(chuàng)投2016年初成立，我和比我們早進入投融圈的人交流最多的，就是為什么簡單多數是對的？簡單多數對嗎？根據調研的結果，我認為簡單多數的投票機制是不成立的。在這個認知影響下，我們首先得把項目看清楚，包括競爭、環(huán)境等，最根本的是怎么組織大家把項目真正的競爭優(yōu)勢、環(huán)境因素等分析透徹，最后GP投票得出結論。
Q：聯(lián)想創(chuàng)投的Portfolio（被投企業(yè)）跨度很大，智能互聯(lián)網的各種細分非常專業(yè)，雖然聯(lián)想創(chuàng)投內部確實都是技術大牛，但是像物聯(lián)網、邊緣計算、云計算、大數據、人工智能這些領域，每一個都有很深的學問，你們如何保證自己的知識理解能力能夠跟上這么多領域，不被“忽悠”？
A：我們有兩個優(yōu)勢。第一個優(yōu)勢是我們有很多reference（參考）。比如我投AI，中國最頂尖的AI專家中的一半都在我的朋友圈里；聯(lián)想內部有1萬名工程師和科學家，AI Lab也有2000多人；我?guī)У?0-30個博士大部分都在研究大數據和AI。對于一個項目，我們有一大堆專家不斷地去論證它的對錯，所以我們比別人更懂一點。
第二個優(yōu)勢是我們看的同類型項目更多，也就更能看清楚。我們投資一個項目的時候，同類型的項目都會看一遍。當然不懂不投是最重要的，你得搞明白，不要裝懂。我的合伙人，包括我自己，不懂就問，如果投資總監(jiān)回答不了，我就直接問創(chuàng)始人，有時候創(chuàng)始人也未必能答得了。
除此之外，還要有一些基本的價值判斷。歸根到底，一些本質的問題還是要回答：錢從哪兒來？解決客戶的什么痛點？我跟我的團隊說，只要有時間，就跟我們的被投企業(yè)，尤其是跑出來的被投企業(yè)在他們的價值鏈里邊聊，多吸收營養(yǎng)。
如果是一個新的領域，比如我們要投智慧交通，應該怎么辦？首先得認可有可能要“交學費”，其次不妨先投一個已經跑出來的。比如我先投寧德電池，回過頭來寧德就會告訴我很多電池行業(yè)的事。
所以我一直堅信CVC（企業(yè)創(chuàng)投）未來有優(yōu)勢，只要以更廣闊的視野去做CVC，就會有很強的優(yōu)勢表現出來。
Q：聯(lián)想創(chuàng)投有沒有錯過了好項目，讓您追悔莫及？
A：我們有幾個錯過的，一個是今日頭條，原因是這樣的：2012年聯(lián)想創(chuàng)立樂基金，第一個投了樂逗游戲，第二個投了曠視科技，第三個投了ZAKER新聞。ZAKER跑的挺好的，頭條那時候估值大概10億美金。團隊的意見有兩點，第一，不明白頭條為什么能在騰訊、網易、搜狐門戶那么強勢的情況下走出來？第二，既然已經投了ZAKER新聞，為什么還要投今日頭條？所以我還是挺佩服弘毅投資在它估值100億美金的時候投了今日頭條。另外商湯也錯過了。
Q：這些遺憾的項目帶給聯(lián)想創(chuàng)投的反思和教訓是什么？
A：反思和教訓主要有三個。第一是不能主觀地做直覺判斷。比如聽別人講頭條是什么你就認為是什么，還是要看事實和數據。另外還有柔宇科技，很多人都聽說過柔宇，但我跟我的團隊說不要輕易做判斷，如果沒親自看過生產線，那么所有的道聽途說都沒有意義。
第二是所有重點項目必須上IC會（投決會），這是我推動的。因為一上IC會我們的體系就起來了，所有的事實和證據都會出來，那就不是一個只是道聽途說的事情了。
第三就是不能太死板，聯(lián)想創(chuàng)投雖然以早期科技為主，但是如果有漏掉的跑出來，即使晚一點，也應該投點兒。
「關于聯(lián)想創(chuàng)投與聯(lián)想集團整體戰(zhàn)略協(xié)同」
Q：在聯(lián)想創(chuàng)投成立之初，您就告訴元慶：“既與集團既有業(yè)務保持協(xié)同，但不能限定其投資方向。”現在我們的Portfolio里面也有一些和聯(lián)想業(yè)務不那么相關的“神來之筆”，比如每日優(yōu)鮮。在與聯(lián)想的關聯(lián)性上，多強的關聯(lián)度算是協(xié)同，那些現在看不到協(xié)同點的項目，是否會在未來與聯(lián)想產生協(xié)同，還是說也會去占賽道？
A：在我看來，消費才是中國最有機會跑出大企業(yè)的，技術可以出百億美金體量的公司，消費才可能出千億美金的公司，而且你看全世界最富有的人，都是做家具的，做衣服的，做奢侈品的，等等。其實我們現在已經收斂了，我一開始說聯(lián)想創(chuàng)投20%的資金用于投資消費升級，現在看可能只用了10%，我們主賽道還是智能互聯(lián)網、IT以及IT的未來。
Q：您曾經在采訪中說聯(lián)想創(chuàng)投其實是CVC，圍繞著自己的主營業(yè)務的未來，或者投核心技術，或者投未來的技術。然后合適的時候再把它們有的就熔煉成了企業(yè)的一部分，這個合適的時候是什么時候？
A：我們一開始出去做投資，覺得CVC能帶給被投企業(yè)很多資源，包括品牌、渠道、人才、政府關系、供應鏈等。但實際上我真正做了三年，卻發(fā)現我們的被投企業(yè)對聯(lián)想的戰(zhàn)略、創(chuàng)新、文化、生態(tài)影響也越來越大。
我們的核心團隊現在也認識到這一點，我們那些早期就很成功的領導人現在變得非常謙虛，這是除業(yè)務之外投資帶來的更重要的東西。我們2016年講智能互聯(lián)網，后來被投企業(yè)反過來影響我們的戰(zhàn)略部署，所以聯(lián)想集團才會有3S戰(zhàn)略（智能物聯(lián)網Smart IoT、智能基礎架構Smart Infrastructure和行業(yè)智能Smart Verticals）。
對于聯(lián)想創(chuàng)投來說，賺錢只是及格，給集團帶來新的業(yè)務才是優(yōu)秀和良好。
在把哪些業(yè)務變成聯(lián)想的核心業(yè)務方面，主要有兩個來源，一是聯(lián)想內部孵化子公司，二是生態(tài)建設。
內部孵化比如說聯(lián)想數據智能，就是從零開始孵化，變成了現在集團整個Smart Vertical（行業(yè)智能）里面最核心的業(yè)務。生態(tài)比如說我們投資了寒武紀，我相信未來寒武紀和聯(lián)想在智能超算領域會有非常深入的合作。而且像剛才提到的集團頂層認識上的提升，會大大加強我們整個生態(tài)建設的互動。
Q：如果投資部門太強的話，可能會對內部創(chuàng)新有一些反作用，您怎么看待這個問題？
A：我覺得不僅僅是騰訊、百度、聯(lián)想，所有大企業(yè)，其實都有一個問題：企業(yè)發(fā)展到一定階段，新業(yè)務在內部就生長不出來，這是大企業(yè)的通病。以茄子快傳為例，十幾個人在聯(lián)想弄了一個小的APP，如果在聯(lián)想內部可能就沒了。元慶說既然那么多人愛用，要不然讓它出去吧，于是它今天才會變成一個月活5億的應用。
大公司里新業(yè)務成長的機會很有限，受到很多因素的影響。我們成立聯(lián)想創(chuàng)投，主要解決兩個問題，一是發(fā)揮資本和創(chuàng)業(yè)者的力量，光內部孵化行不通了，我們要給員工股權，做外部投資，讓他們按市場化方式在那個領域里發(fā)展。二是做一個基金，像雷達一樣去掃描未來的科技，而不是只看著聯(lián)想這一畝三分地。
Q：從橫切面來看的話，內部孵化企業(yè)然后再推出去成長這條路，聯(lián)想走得相當成功。我想再問細節(jié)一點，比如內部是以什么樣的流程去做創(chuàng)新，它要怎么申報？我們怎么發(fā)現和評估它？
A：大多數項目在拆分之前，在聯(lián)想內部已經做了一些基本的驗證，比如說那個時候茄子快傳在中國有2000萬的日活，它基本的業(yè)務模型已經跑出來了。
但更主要的是單獨出去發(fā)展的團隊怎么組建？比如茄子快傳，真正出去創(chuàng)業(yè)的只有CTO陳少為是真正做這個APP的，CEO和COO都是我們從別的地方調過來的，在搭班子上我們下了很多工夫。另外在融資、戰(zhàn)略等方面，我們也把很多過去的經驗教訓融到一塊，幫助這些企業(yè)成長。
Q：在什么時刻，聯(lián)想創(chuàng)投會選擇控股一家被投公司？
A：我們做的是小股權投資，一般20%以下。這些公司里面我們會區(qū)分為兩種，一種就是跟聯(lián)想合作，大家互相幫忙，構建生態(tài)。另一種是如果我想清楚了，這家公司與聯(lián)想的戰(zhàn)略高度相符，對方和其他股東也同意，那我就控股。
企業(yè)創(chuàng)投真的沒有定式，發(fā)展方式和公司文化、戰(zhàn)略以及CVC的負責人都有關系。
Q：聯(lián)想創(chuàng)投不像是業(yè)務板塊可以通過產品銷量、利潤率這些數字來評判工作是否做的好，也不像普通PE、VC那樣可以單純用退出回報來考察，您會從哪些維度去衡量聯(lián)想創(chuàng)投做出的成績是否合格、是否優(yōu)秀？
A：無論在一個公司任職，還是自己做公司，一直都是多變量的平衡。比如我作為聯(lián)想創(chuàng)投的負責人，就要在產品回報和戰(zhàn)略支持聯(lián)想業(yè)務發(fā)展之間取得一個好的平衡。其實好多事情都是這樣，一個業(yè)務、一家企業(yè)的負責人，就是要提前多維度的做好準備工作，不要在臨事的時候糾結。 
