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《增長(zhǎng)五線：數(shù)字化時(shí)代的企業(yè)增長(zhǎng)地圖》全書(shū)共計(jì)264頁(yè)，閱讀本文只需5分鐘

“增長(zhǎng)是一切企業(yè)問(wèn)題解決的入口。”強(qiáng)生公司前執(zhí)行總裁拉爾夫·拉森直言。

 

在低迷的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，增長(zhǎng)成為被反復(fù)提及的話題；對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)更是關(guān)鍵。企業(yè)做出的，究竟是好戰(zhàn)略還是壞戰(zhàn)略，還是依賴“增長(zhǎng)”效果為最終的判斷標(biāo)準(zhǔn)。

 

原有的增長(zhǎng)理論，包括麥肯錫的三層面增長(zhǎng)理論、貝恩的從核心擴(kuò)張理論和科爾尼增長(zhǎng)矩陣，主要從傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的維度去看增長(zhǎng)，而從市場(chǎng)戰(zhàn)略的維度來(lái)看增長(zhǎng)則不一樣。戰(zhàn)略規(guī)劃解決的更多是企業(yè)家要“做什么”的問(wèn)題，市場(chǎng)增長(zhǎng)戰(zhàn)略解決的則是“如何做”的問(wèn)題。

 

 

在近期出版的《增長(zhǎng)五線：數(shù)字化時(shí)代的企業(yè)增長(zhǎng)地圖》中，科特勒咨詢集團(tuán)（KMG）中國(guó)區(qū)管理合伙人王賽從當(dāng)下企業(yè)困境出發(fā)，結(jié)合豐富的個(gè)人經(jīng)歷和典型案例，提出以“增長(zhǎng)五線”為核心的新增長(zhǎng)理論，為企業(yè)如何在當(dāng)前數(shù)字化時(shí)代中構(gòu)建增長(zhǎng)體系提供了新思路。

 

通過(guò)這本書(shū)，「深響」希望能給您分析企業(yè)的戰(zhàn)略與營(yíng)銷(xiāo)帶來(lái)啟發(fā)，為判斷企業(yè)投資價(jià)值提供參考；或是為您設(shè)計(jì)企業(yè)增長(zhǎng)路徑，實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)帶來(lái)幫助。 

「增長(zhǎng)五線：重新定義增長(zhǎng)」

本書(shū)的核心，在于作者給出的一個(gè)關(guān)于增長(zhǎng)新理論的整體框架：

 

核心思想一：增長(zhǎng)公式

 

企業(yè)增長(zhǎng)區(qū)=宏觀經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)紅利+產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)紅利+模式增長(zhǎng)紅利+運(yùn)營(yíng)增長(zhǎng)紅利

 

宏觀經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)可能是企業(yè)增長(zhǎng)的契機(jī)，而產(chǎn)業(yè)周期則是在同一個(gè)經(jīng)濟(jì)周期中不同行業(yè)平均利潤(rùn)率產(chǎn)生差異的因素。模式的創(chuàng)新和重組能改變企業(yè)的增長(zhǎng)速度和利潤(rùn)區(qū)，企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)能力的不同則影響運(yùn)營(yíng)增長(zhǎng)的紅利。

 

核心思想二：增長(zhǎng)五線

 

好的增長(zhǎng)地圖，可以告訴企業(yè)的決策層和高管，怎么進(jìn)，怎么退，進(jìn)多少，退多少。企業(yè)的增長(zhǎng)可以由五根線表示，即所謂“增長(zhǎng)五線”。

 

 圖：增長(zhǎng)五線

 

第一根線叫作“撤退線”，即收縮線，講的是企業(yè)如何做有價(jià)值的撤退；

 

第二根線叫作“成長(zhǎng)底線”，是公司或者業(yè)務(wù)發(fā)展的生命線，為公司向其他方面擴(kuò)展提供基礎(chǔ)支持；

 

第三根線叫作增長(zhǎng)線，是企業(yè)從現(xiàn)有資源和能力出發(fā)所能找到業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)的一切總和；

 

第四根線叫作爆發(fā)線，研究業(yè)務(wù)如何迅速爆發(fā)；

 

最后一根線叫作天際線，決定了企業(yè)增長(zhǎng)的天花板。

「撤退線：反向增長(zhǎng)」

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論很少談及撤退線。大多數(shù)人似乎認(rèn)為，撤退代表著軟弱、放棄和認(rèn)輸，而增長(zhǎng)則是在做加法或者乘法，可以不斷增加新產(chǎn)品，在不斷進(jìn)攻中取得成功。

 

而王賽的看法則不然：有時(shí)候企業(yè)學(xué)會(huì)做減法，適時(shí)撤退，其實(shí)就是在做反向增長(zhǎng)。

 

類(lèi)似于敦刻爾克大撤退，在商業(yè)上選擇恰當(dāng)時(shí)機(jī)撤退尤其關(guān)鍵。最好的戰(zhàn)略并非都是進(jìn)攻，對(duì)企業(yè)來(lái)講，撤退線可能是保存后續(xù)進(jìn)攻實(shí)力的關(guān)鍵。

圖：敦刻爾克大撤退，為日后反攻保存了實(shí)力

 

王賽將撤退線定義為“企業(yè)或業(yè)務(wù)在增長(zhǎng)路徑上找到最好的出售、去除、轉(zhuǎn)進(jìn)的價(jià)值點(diǎn)，進(jìn)行撤退。”從概念上來(lái)看，撤退線的設(shè)計(jì)被分成了三個(gè)環(huán)節(jié)。

 

出售：找到最佳出售點(diǎn)

 

企業(yè)或其業(yè)務(wù)要在增長(zhǎng)路徑上找到最好的出售點(diǎn)，關(guān)鍵是在企業(yè)生命周期最有價(jià)值的轉(zhuǎn)折點(diǎn)撤退。

 

以福州網(wǎng)龍網(wǎng)絡(luò)出售91助手為例。在2007年手機(jī)應(yīng)用商店91助手在互聯(lián)網(wǎng)起步的風(fēng)口上大獲成功，隨后成為優(yōu)質(zhì)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)入口。而到了2013年，91無(wú)線面臨著三種選擇：維持原狀、上市和并購(gòu)。

 

 圖：91助手界面

 

相對(duì)于前兩者而言，并購(gòu)對(duì)于網(wǎng)龍來(lái)說(shuō)能夠獲得更大的收益。原因是91無(wú)線的應(yīng)用分發(fā)和生態(tài)體系恰恰與百度形成了協(xié)同效應(yīng)，讓百度愿意花重金購(gòu)買(mǎi)。這是網(wǎng)龍?jiān)谠O(shè)置“撤退線”時(shí)所考慮到的“棋子”，而事實(shí)也證明，網(wǎng)龍踩的撤退點(diǎn)非常精準(zhǔn)，2013年以后91助手的價(jià)值開(kāi)始迅速下滑。

 

去除：精益增長(zhǎng)的秘訣

 

與追求大而全的增長(zhǎng)模式不同，企業(yè)在出現(xiàn)增長(zhǎng)邊際效益遞減，形成利潤(rùn)區(qū)黑洞時(shí)，就要選擇一種做減法的增長(zhǎng)模式。

 

這一點(diǎn)體現(xiàn)在卡夫的戰(zhàn)略上。2006年卡夫食品在打開(kāi)中國(guó)市場(chǎng)時(shí)遇到了困難——不斷推出新產(chǎn)品的策略收效甚微，難以提高中國(guó)市場(chǎng)占有率，陷入到增長(zhǎng)黑洞之中。

 

為此，卡夫提出了“5-10-10”的增長(zhǎng)戰(zhàn)略，對(duì)公司產(chǎn)品線、品牌和業(yè)務(wù)組織進(jìn)行“瘦身”，最后把資源集中在五種最暢銷(xiāo)的產(chǎn)品、10個(gè)發(fā)展最猛的品牌和10個(gè)主要國(guó)家的市場(chǎng)中。這種減法使資源高度集中，最終在中國(guó)乃至發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)上獲得成功。

 

 圖：卡夫旗下部分品牌

轉(zhuǎn)進(jìn)：以退為進(jìn)

如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手非常強(qiáng)大，戰(zhàn)略撤退就不失為一種明智的選擇。一方面，戰(zhàn)略撤退以低姿態(tài)麻痹對(duì)手，不會(huì)進(jìn)一步刺激對(duì)手將競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)；另一方面，戰(zhàn)略撤退可以使企業(yè)集中利用資源，更迅速地進(jìn)入新領(lǐng)域，從而獲得新的機(jī)會(huì)。

「成長(zhǎng)底線：企業(yè)的成長(zhǎng)基石」

成長(zhǎng)底線是企業(yè)階梯性增長(zhǎng)的基礎(chǔ)，這條線上的業(yè)務(wù)不一定能給企業(yè)創(chuàng)造高額的利潤(rùn)或者帶來(lái)巨額的銷(xiāo)售收入，但是至少有一項(xiàng)極為重要的作用，那就是保護(hù)企業(yè)的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，為企業(yè)向其他業(yè)務(wù)擴(kuò)張?zhí)峁┗A(chǔ)的養(yǎng)分。

 

來(lái)看亞馬遜的案例。亞馬遜早期的客戶流量獲取和中期的客戶終身價(jià)值鎖定幫助其構(gòu)建了自己的成長(zhǎng)曲線。1996年創(chuàng)始人貝佐斯實(shí)行了一項(xiàng)“客戶流量導(dǎo)入策略”，以傭金的方式與外部網(wǎng)站達(dá)成協(xié)議進(jìn)行導(dǎo)流。此外，亞馬遜還著眼于提高用戶的使用體驗(yàn)，這使得亞馬遜逐漸把流量池變成客戶池，具備了與客戶建立持續(xù)交易的基礎(chǔ)。

 

真正幫助亞馬遜完成成長(zhǎng)底線的是2005年它推出的Prime會(huì)員制度。亞馬遜用Prime制度將超級(jí)用戶挖掘出來(lái)，形成自己強(qiáng)有力的根據(jù)地與利潤(rùn)地。1億個(gè)高頻率交易的“鎖定”客戶和近100億美元的Prime會(huì)員費(fèi)就是亞馬遜的成長(zhǎng)底線。

每年一次的亞馬遜會(huì)員日，屬于會(huì)員的購(gòu)物狂歡節(jié)

 

擁有成長(zhǎng)底線意味著企業(yè)能夠擁有穩(wěn)健成長(zhǎng)的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)、一定的定價(jià)權(quán)和多業(yè)務(wù)擴(kuò)張的可能性。對(duì)于具有重要性的成長(zhǎng)底線，書(shū)中提出了三條設(shè)計(jì)原則。

 

成長(zhǎng)底線設(shè)計(jì)原則一：占領(lǐng)所在行業(yè)的戰(zhàn)略咽喉

 

如果能從企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、戰(zhàn)略控制中找出一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一旦企業(yè)掌控了這個(gè)環(huán)節(jié)，事情就能產(chǎn)生質(zhì)的變化，哪怕其他布局效率滯后也不會(huì)產(chǎn)生大的影響。這個(gè)環(huán)節(jié)就是“戰(zhàn)略咽喉”。

 

“戰(zhàn)略咽喉”往往隨著客戶流規(guī)模的變化而轉(zhuǎn)移。在前互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)的戰(zhàn)略咽喉主要體現(xiàn)在對(duì)線下的控制上，例如零售流通巨頭用客戶流量來(lái)“挾持”供應(yīng)商。在PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人流從線下轉(zhuǎn)移到了線上，人流聚合點(diǎn)的電子商務(wù)平臺(tái)掌握了“戰(zhàn)略咽喉”。而到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，“戰(zhàn)略咽喉”的爭(zhēng)奪不僅體現(xiàn)在流量的入口與規(guī)模，還體現(xiàn)在與消費(fèi)者聯(lián)結(jié)的時(shí)間。

 

成長(zhǎng)底線設(shè)計(jì)原則二：挖掘業(yè)務(wù)護(hù)城河

 

擁有護(hù)城河的公司，就是有堅(jiān)實(shí)的成長(zhǎng)底線的公司。

 

護(hù)城河的形成有四大來(lái)源，分別是無(wú)形資產(chǎn)、轉(zhuǎn)換成本、成本優(yōu)勢(shì)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。無(wú)形資產(chǎn)中包括了品牌、專利、政府牌照等；轉(zhuǎn)換成本則是用戶在更換產(chǎn)品的時(shí)候需要付出的高昂代價(jià)；成本優(yōu)勢(shì)也是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的有效武器，而網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)則是指越來(lái)越多的用戶使用某種產(chǎn)品和服務(wù)所帶來(lái)的價(jià)值擴(kuò)散。

 

成長(zhǎng)底線設(shè)計(jì)原則三：構(gòu)建客戶基石資產(chǎn)

 

客戶基石資產(chǎn)就是長(zhǎng)期合作、交易的客戶數(shù)量，以及這些客戶能創(chuàng)造的終身價(jià)值。在增量市場(chǎng)轉(zhuǎn)向存量市場(chǎng)的過(guò)程中，行業(yè)增長(zhǎng)的訴求會(huì)從用戶數(shù)量的增加轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)每個(gè)用戶價(jià)值的獲取上。因此，運(yùn)營(yíng)好超級(jí)用戶，提升超級(jí)用戶的價(jià)值是存量市場(chǎng)的增長(zhǎng)重點(diǎn)，更是每個(gè)CEO需要轉(zhuǎn)變的市場(chǎng)戰(zhàn)略思維。

 「增長(zhǎng)線：企業(yè)的動(dòng)態(tài)增長(zhǎng)」

如果說(shuō)成長(zhǎng)底線的核心在“守”，那么增長(zhǎng)線的要訣就在于如何“攻”。增長(zhǎng)線的設(shè)計(jì)只有一個(gè)目標(biāo)，就是幫助公司找到可以走向未來(lái)的增長(zhǎng)點(diǎn)。

 

奈飛的發(fā)展史，就是一段不斷挖掘自身業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，并進(jìn)行有效換道超車(chē)的增長(zhǎng)史。

 

初創(chuàng)期的奈飛主要業(yè)務(wù)是為消費(fèi)者提供家庭影碟租賃，在推出會(huì)員制度以后迅速發(fā)展了一大批會(huì)員，構(gòu)建了奈飛的業(yè)務(wù)基石。

 

在轉(zhuǎn)型期的時(shí)候奈飛向流媒體視頻業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，成為了一家互聯(lián)網(wǎng)公司。在這一階段奈飛的增長(zhǎng)核心主要是渠道布局和內(nèi)容，并在國(guó)際進(jìn)行布局。

 

高速增長(zhǎng)期的增長(zhǎng)策略變?yōu)?ldquo;全面進(jìn)軍流媒體，豐富內(nèi)容儲(chǔ)備”。奈飛在巨大的用戶基礎(chǔ)上，進(jìn)行深度挖掘，比如提高視頻的推薦效率和精準(zhǔn)度。

 

回顧奈飛的增長(zhǎng)線，會(huì)發(fā)現(xiàn)善于轉(zhuǎn)換節(jié)奏、獲取和留存客戶以及顧全大局的特點(diǎn)成就了它。

 

圖：奈飛的增長(zhǎng)地圖

 

增長(zhǎng)線設(shè)計(jì)的重要思想工具是增長(zhǎng)地圖。企業(yè)的增長(zhǎng)地圖等于市場(chǎng)界面所有的系統(tǒng)集合加上動(dòng)態(tài)變化。

 

一旦設(shè)計(jì)了增長(zhǎng)地圖，企業(yè)就能清晰地判斷未來(lái)可以增長(zhǎng)的方向，清點(diǎn)手中可以增長(zhǎng)的底牌，以及預(yù)期在遭遇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿時(shí)可能選擇的增長(zhǎng)路徑。

 

增長(zhǎng)地圖的設(shè)計(jì)分為兩種，一種是從結(jié)構(gòu)化邏輯的角度，即用增長(zhǎng)目標(biāo)的方式，形成增長(zhǎng)路徑，在把增長(zhǎng)路徑分解成增長(zhǎng)點(diǎn)，然后把所有的增長(zhǎng)路徑、增長(zhǎng)點(diǎn)匯聚成企業(yè)的增長(zhǎng)地圖；而另一種則是通過(guò)問(wèn)題樹(shù)的方式，以問(wèn)題為出發(fā)點(diǎn)建立增長(zhǎng)地圖。

 

圖：餓了么增長(zhǎng)地圖

 

好的增長(zhǎng)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，應(yīng)該以增長(zhǎng)地圖為基礎(chǔ)，形成市場(chǎng)界面所有增長(zhǎng)路徑的系統(tǒng)集合，并依據(jù)外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)不斷地調(diào)整變化。

 「爆發(fā)線：指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)」

 

所謂“爆發(fā)”，與線性的增長(zhǎng)模式不同，是指數(shù)級(jí)的爆發(fā)式增長(zhǎng)。因此爆發(fā)線的第一個(gè)特點(diǎn)就是快，擁有爆發(fā)線的公司是典型的快公司。第二個(gè)特點(diǎn)在于裂變，這種快和傳統(tǒng)的快不一樣，它具備指數(shù)算法的邏輯。

 

以拼多多為例。拼多多的增長(zhǎng)模式可謂是爆發(fā)式的。2018年7月26日晚拼多多在美國(guó)納斯達(dá)克上市，成為中國(guó)第一家上市的社交電商平臺(tái)。據(jù)招股書(shū)，拼多多2017年全年總訂單量為43億單，同年GMV達(dá)1412億元。橫向比較，同樣是超過(guò)1000億元的GMV數(shù)據(jù)，淘寶用了5年，京東用了10年，拼多多僅用了2年。

 

圖：拼多多上市

 

拼多多增長(zhǎng)的第一個(gè)勢(shì)能源于中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)以及移動(dòng)終端向三線到六線城市的滲透，以及一二線市場(chǎng)消費(fèi)升級(jí)后產(chǎn)生的“擠出效應(yīng)”。

 

第二個(gè)勢(shì)能來(lái)自“社交”和“電商”的融合。拼多多依靠微信這個(gè)“超級(jí)流量入口”，形成了流量池。拼多多快速獲取用戶的關(guān)鍵是社交和低成本——通過(guò)低價(jià)產(chǎn)品刺激用戶在微信上分享和傳播。

 

而第三個(gè)勢(shì)能是利用廣告的集中轟炸，迅速提升拼多多在目標(biāo)市場(chǎng)上的知名度和被信任度。

 

拼多多的成功離不開(kāi)數(shù)字化。數(shù)字化是基因，但并不是所有的數(shù)字化公司都能夠獲得指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，其關(guān)鍵在于是否掌握了設(shè)計(jì)爆發(fā)線的能力。典型的業(yè)務(wù)爆發(fā)途徑包括產(chǎn)品爆發(fā)和傳播爆發(fā)。

 

設(shè)計(jì)產(chǎn)品爆發(fā)線

 

打造產(chǎn)品爆發(fā)線要做好四個(gè)要素：風(fēng)口、創(chuàng)新、效率、快。

 

風(fēng)口指市場(chǎng)的風(fēng)口，市場(chǎng)的熱情是改善用戶體驗(yàn)的大好機(jī)會(huì)。大機(jī)會(huì)是這個(gè)風(fēng)口的潛在市場(chǎng)規(guī)模，它決定了你能否吸引人才、資源和資本。除了風(fēng)口帶來(lái)的“天時(shí)”，技術(shù)加持的供給側(cè)大爆炸創(chuàng)新或者用商業(yè)模式重新組合、配置資源的“地利”也同樣重要。

 

在大多數(shù)情況下，用創(chuàng)新抓住提升用戶體驗(yàn)的機(jī)會(huì)就成功了一大半，但是不考慮這種體驗(yàn)可能造成的低效率，成本的提高會(huì)從根本上阻斷爆發(fā)性增長(zhǎng)的道路。在爆發(fā)性增長(zhǎng)中，資本的加持也尤為重要，誰(shuí)先一步占領(lǐng)市場(chǎng)，誰(shuí)就有決勝權(quán)。

 

設(shè)計(jì)傳播爆發(fā)線

 

傳播爆發(fā)線既適用于數(shù)字型公司，也適用于雖然業(yè)務(wù)傳統(tǒng)，但希望通過(guò)數(shù)字化來(lái)進(jìn)行傳播的公司。傳播爆發(fā)線的設(shè)計(jì)需要三個(gè)要素：打造社交貨幣、借力頭部流量、社交病毒擴(kuò)散。

 

從某種意義上來(lái)說(shuō)，社交貨幣就是人們會(huì)判斷自己在社交網(wǎng)絡(luò)上的行為是否更能增加別人對(duì)自己的正向判斷。在產(chǎn)品或者營(yíng)銷(xiāo)行為中植入社交貨幣有利于產(chǎn)品的廣泛傳播；而具有“傳染性”的頭部流量和社交性特質(zhì)也是傳播爆發(fā)線設(shè)計(jì)的重點(diǎn)之一。

 

2014年大火的“冰桶挑戰(zhàn)”，正好符合社交貨幣的特質(zhì)一個(gè)人

的參與和轉(zhuǎn)發(fā)能夠顯示自己善良的特征，促使人們不斷“瘋傳”

 「天際線：企業(yè)增長(zhǎng)極值」

企業(yè)的天際線反映了企業(yè)估值或者企業(yè)價(jià)值的上限，一個(gè)能不斷突破自身和行業(yè)天際線的企業(yè)，就能夠不斷突破企業(yè)價(jià)值的地心引力。

 

騰訊在這幾年就在不斷嘗試突破天際線。2011年6月舉辦的第一次騰訊合作伙伴會(huì)議是其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的標(biāo)志性節(jié)點(diǎn)，騰訊從封閉模式向開(kāi)放模式發(fā)展。在接下來(lái)的幾年中，騰訊先后開(kāi)發(fā)和開(kāi)放了許多新業(yè)務(wù)，微信即是開(kāi)放式騰訊最典型的作品。

 

微信的啟動(dòng)畫(huà)面已經(jīng)成為人們熟悉的日常

 

除了全面而深入的產(chǎn)品開(kāi)放以外，騰訊的開(kāi)放性還體現(xiàn)在對(duì)非領(lǐng)先業(yè)務(wù)的改革重組和廣泛投資上。這些舉措反映了騰訊與合作伙伴共建一個(gè)促創(chuàng)新、共生長(zhǎng)的新生態(tài)的訴求。騰訊做的格局，并非是對(duì)單個(gè)產(chǎn)品的考慮，而是如何形成一組產(chǎn)品孵化出的生態(tài)。

 

企業(yè)要想做到天際線，有以下三個(gè)方向。

 

重新想象，以“認(rèn)知革命”改變對(duì)行業(yè)的定義

 

要做到天際線，首先需要想清楚業(yè)務(wù)的本質(zhì)是什么。對(duì)公司本質(zhì)定義的不同，會(huì)形成不同的價(jià)值，好的增長(zhǎng)邏輯所勾勒出來(lái)的業(yè)務(wù)可以讓企業(yè)的價(jià)值突破天際線。

 

擊破成長(zhǎng)天花板及企業(yè)的邊界，衍化成生態(tài)

 

在新的數(shù)字經(jīng)濟(jì)下企業(yè)邊界不斷被擊破，那些不斷沖擊天際線的企業(yè)，都在構(gòu)建生態(tài)。而生態(tài)型企業(yè)都是通過(guò)共享六種核心資源（需求側(cè)包括客戶資產(chǎn)、品牌價(jià)值、渠道的生態(tài)化共享；供給側(cè)包括源技術(shù)創(chuàng)新、人力資源、生產(chǎn)制造）而建立的。

 

不斷釋放增長(zhǎng)期權(quán)

 

企業(yè)對(duì)未來(lái)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的折現(xiàn)價(jià)值，就是增長(zhǎng)期權(quán)。

 

五根線之間的切換能夠真正反映企業(yè)戰(zhàn)略增長(zhǎng)節(jié)奏的重要性。從這五根線出發(fā)，《增長(zhǎng)五線》一書(shū)試圖回答什么是“好的增長(zhǎng)”，也嘗試為企業(yè)家提供另一個(gè)審視企業(yè)的視角，讓企業(yè)可以根據(jù)自己在五根線上的布局、現(xiàn)狀來(lái)判斷增長(zhǎng)的核心和底牌，也對(duì)投資人判斷企業(yè)的價(jià)值有參考作用。