隨著紅利減退，面對新一輪周期，企業(yè)間的競爭開始轉(zhuǎn)向更深層次的經(jīng)營議題：

一方面C端企業(yè)想要打造出成熟的團(tuán)隊、體系甚至供應(yīng)鏈，向上游延伸把風(fēng)險和成本把握在自己能控制的范圍內(nèi)；另一方面B端企業(yè)則想從幕后走向臺前，去到離消費者更近的地方。

然而，對于這幾年才成長起來的新玩家來說，有太多未知領(lǐng)域需要探索，面對市場、渠道和消費者認(rèn)知的轉(zhuǎn)變也顯得無所適從。對于資歷更深的老牌玩家則更兇險，無數(shù)老國貨和傳統(tǒng)實業(yè)企業(yè)在轉(zhuǎn)型中式微，少有人能真正跨過周期這道坎。

因此那些成功穿越周期、實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的經(jīng)營經(jīng)驗，更顯難能可貴。

作為中國最大的農(nóng)牧食品企業(yè)之一，新希望集團(tuán)在創(chuàng)立后的42年間，布局農(nóng)牧食品、乳品快消、智慧城鄉(xiāng)、金融投資等相關(guān)產(chǎn)業(yè)，在歷經(jīng)多輪周期后依然充滿著旺盛的生命力。

“這次的周期不太一樣，一切都打上了問號。”在這樣的時刻，這樣一家具備非常強(qiáng)的穿越周期能力的企業(yè)，是怎么做出判斷的？

在近期浪潮新消費的行業(yè)活動中，新希望集團(tuán)品牌總經(jīng)理王子約結(jié)合新希望過去幾十年數(shù)次面對周期的探索，深度分享了他們對于當(dāng)前市場變化的理解和應(yīng)對之道。

“去年年會，我的前輩、領(lǐng)導(dǎo)們有句話讓我印象非常深刻，說的是我們不要再像前幾年想的那么好，那時說的是要用新模型打開新賽道，追求新的增長?，F(xiàn)在就一句話：活下來，帶著種子活到春天。”

在這樣的背景下，新希望的解決方法是：降本增效、聚焦主業(yè)、“瘦身增肌”。

在王子約看來，下行周期并非無事可做，破局最有效的方法就是在原有的基礎(chǔ)上，做一些低成本、低風(fēng)險的升級，而不是去做更大規(guī)模的探索和介入。

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編輯 | 葉哲鋒

我的職業(yè)接觸過很多企業(yè)，我相信2015年時，不論是做品牌、市場還是C端的，所有人都想做一個高端品牌。我們想要有自己的加拿大鵝，自己的香奈兒和LV，每個品牌都在說想要打造一個中國的頭部品牌，把單價從100塊提到1000塊。

微笑曲線的一端是品牌，另一端是設(shè)計和發(fā)明，而中國長期處在微笑曲線的底部，即制造，所以當(dāng)時大家思考更多的是如何向微笑曲線的兩端去要利潤。

但到了這幾年，大家談?wù)摳嗟牟辉偈谴蛟旄叨似放?，而?ldquo;消費降級”。當(dāng)然我們先不下結(jié)論這個打引號“消費降級”是否是一個正確結(jié)論。

但當(dāng)這個詞出現(xiàn)的頻率越來越高，我們確實發(fā)現(xiàn)過去打造高端品牌那套玩不動了，植入心智也好、場景消費也罷，真正見真章的時候不太中用。

其實關(guān)于“消費降級”有很多爭議，大家可能會通過一些例子來佐證這件事真的發(fā)生了，比如不再買奢侈品了、幾大平臺里拼多多增長得最好等等，但實際上你們覺得這件事有沒有發(fā)生在自己身上呢？

剛才我聽了堿法原麥鄭總的演講，他們的堿水面包我沒有買過，但是我刷到過，我猜一定不便宜，這是很多留學(xué)生非常喜歡的食物，好吃、簡單、管飽、健康，是一種很符合中國年輕人口味和認(rèn)知的食品。

堿水面包的火熱是降級嗎？我不這么認(rèn)為，所以消費降級這個概念，我覺得是有問題的。過去我們認(rèn)為貴的品牌很大程度就是好的，現(xiàn)在我不想為品牌溢價或者非必須消費花這么多錢了就是消費降級，這個邏輯可能不太對。

這個過程中我們一直在思考，現(xiàn)在的消費者要的到底是什么？在市場做了大量調(diào)研后，我們總結(jié)出一個很簡單但又非常符合當(dāng)下狀況的結(jié)論，現(xiàn)在消費者要的是極致性價比。

你可以貴，但不能當(dāng)我傻，我可以付這個錢，但我要搞清楚我到底在為什么付錢。是為情緒、健康，還是其他的什么需求？傻乎乎地為了一個Logo和品牌花幾千上萬的事，不會再發(fā)生。過去我們常聽到性價比，而極致性價比則是這代消費者更個性的體現(xiàn)。

餐飲業(yè)發(fā)生的事也在印證這件事，大家會關(guān)注到餐飲業(yè)的利潤大大降低，但其實營業(yè)額并沒有降低。消費者不再想花1000塊、800塊去吃一頓飯，但還是會想吃米其林餐廳、日料和牛排，被逼無奈商家推出越來越多200塊、300塊的套餐。

難道真的沒人去吃嗎？真的有大量的好東西被拋棄嗎？真的是消費降級嗎？并不是的，只是消費者開始向市場要極致性價比。

我們從產(chǎn)業(yè)鏈變化的維度再來看看這件事。新希望以前是一個大B端企業(yè)，市場上很多肉類食材原料都是我們供應(yīng)的，我們是中國這類原料最大的供應(yīng)商之一。

原先大家都是做C端的做C端，做B端的做B端，做渠道的做渠道，但后來我們發(fā)現(xiàn)這個玩法變了，比如很多網(wǎng)紅品牌最開始用代工廠，在成為一個超級品牌符號后，這幾年做的事就是到各個地方建廠，C端在跟B端搶生意了，產(chǎn)業(yè)鏈的界限越來越模糊。

新希望的發(fā)展歷程也是一樣，前30年我們覺得B端是大頭，于是做飼料、養(yǎng)豬，做各種原材料。但后來發(fā)現(xiàn)大家掌握更多資源后就想把機(jī)會和風(fēng)險把握在自己手中，于是在產(chǎn)業(yè)鏈上進(jìn)行投資和整合的意愿會大大提高。

所以越來越多的B端企業(yè)開始走向C端，越來越多的C端企業(yè)會倒過來構(gòu)建自己的全產(chǎn)業(yè)鏈。這里面有的通過內(nèi)部裂變實現(xiàn)，有的通過收并購實現(xiàn)，但是完善產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略目標(biāo)是一樣的。

還有一個變化就是媒介發(fā)生了遷移，消費者獲取信息的方式變了。以前大家說渠道為王，做快消的必須走商超渠道，要占領(lǐng)超市里貨架最好的位置，所以很多品牌會去城鄉(xiāng)地區(qū)做免費的門頭、牌面，為的就是在渠道中植入自己的品牌。

但今天不一樣，很多生產(chǎn)商有了直播等直達(dá)消費者的渠道，也包括現(xiàn)在興起的工廠店直營模式等，讓整個產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)生了變化，想通過壟斷產(chǎn)業(yè)鏈的某一環(huán)吃干抹凈，基本不太可能了。

此外，消費者的消費渠道發(fā)生了很大的變化。我想這是大家過去10年來最直觀的感受，消費從線下轉(zhuǎn)向線上，從最開始的到線下門店購買，變成了平臺上買，私域里買，甚至各種社群團(tuán)購等等。

我們會發(fā)現(xiàn)渠道改變以后整個營銷的模式、邏輯和觸達(dá)方式也隨之改變。比如新希望這樣的大B端企業(yè)，以前我們覺得自己接觸不到消費者，不擅長做這方面的事。

但后來一次非常偶然的經(jīng)歷，我們配合一家C端客戶做工廠探秘，帶著一些小朋友到牛奶廠進(jìn)行科普參觀，同時也做了一場慢直播等，然后就有很多消費者找到工廠，問能不能也以這樣的方式進(jìn)行團(tuán)購。

渠道改變之后，我們突然發(fā)現(xiàn)好像自己也能做好這件事情，過去要投很多錢做渠道建設(shè)、商超鋪設(shè)的那一套好像不太有效，而更多的變成重新去理解消費過程的變化。

最后一點，認(rèn)知差異的變化。做實業(yè)特別是像我們這樣的傳統(tǒng)行業(yè)，與跟隨互聯(lián)網(wǎng)成長起來的這一代企業(yè)不同，我們有最明顯的感受。

在我們的理念里，自己可潮了，推的新品又好，食品安全過關(guān)，品質(zhì)又特別高。但我們在消費者眼里好像不是這么一回事。

我們曾經(jīng)做了一個小調(diào)研，隨機(jī)給不同背景的人一系列圖片，問他們覺得新希望是干嘛的？結(jié)果挑出來的是這群豬，但其實現(xiàn)在養(yǎng)豬也不是這樣的，比這個高大上多了。

這就體現(xiàn)了一個認(rèn)知差異，在品牌自己的眼里，我們有多潮、多厲害，但在消費者眼里你不是這樣的。這個認(rèn)知的鴻溝可能已經(jīng)大到了互相不能理解的程度。但是真正決定消費者購買選擇的是他的認(rèn)知，而不是品牌方自我的認(rèn)知。

所以這幾個從消費者、市場、渠道到認(rèn)知的差異，促使我們?nèi)シ此?，這是個如此艱難的時代，也是個充滿機(jī)遇的時代。

因為這個時代過去的一切都不靈了，如果還像過去那樣靠渠道、靠老的方法論，那不會有這么多1個億、3個億的新品牌跑出來。

一切都發(fā)生了洗牌，大家要思考的是如何在洗牌的過程中，發(fā)揮自己獨特的優(yōu)勢。在我看來，洗牌對于市場是絕對的好事，破壞才有創(chuàng)新，才有“新玩家”上桌的機(jī)會。而對于“老玩家”來說，把自己當(dāng)作“新玩家”是第一重要的事。

變化和挑戰(zhàn)有有很多種，很多原因，為了方便交流，我們不太準(zhǔn)確的把它們暫且都先叫做“周期”。在新希望40多年的發(fā)展歷史中，經(jīng)歷過兩次大周期，我們在周期變更時時如何應(yīng)對的呢？

新希望，創(chuàng)立于1982年，是中國第一批民營企業(yè)，是中國農(nóng)牧實業(yè)的一家龍頭企業(yè)。

在今年8月公布的《財富》世界500強(qiáng)中排在第378位，2023年的營業(yè)額超過2800億元，每年為市場提供超過500萬噸的肉蛋奶、3000萬噸左右的飼料，在全球擁有超過10萬員工。

從這些數(shù)據(jù)就可以看出新希望是一家規(guī)模非常大的全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)，從田園到餐桌，新希望都有。我們還在產(chǎn)業(yè)鏈上進(jìn)行了延伸，包括少量的地產(chǎn)、化工等等。

但其實新希望相對來說還是更聚焦主業(yè)，只是在發(fā)展過程中，鏈條產(chǎn)生了各種各樣的裂變，導(dǎo)致到后來大家評價我們說是一家多元化的公司。

關(guān)于多元化的好與壞，在不同階段也有不同的討論。如果是5年、10年前，大多數(shù)人都在詬病我們，說世界上最好的公司都是專一的，要做就要做一個品類的頭部。

但這幾年當(dāng)周期發(fā)生變化，特別是豬周期來了，開啟長達(dá)幾年的虧損后，大家都不說你多元化不好了，開始說你們做全產(chǎn)業(yè)鏈眼光確實長遠(yuǎn)。

很多時候大家聽到或了解的某一個行業(yè)或時代，是有自己獨特的領(lǐng)域性的。比如農(nóng)業(yè)，就是一個重資產(chǎn)、高投入、周期強(qiáng)、風(fēng)險特別高的行業(yè)。

大概十多年前，我們遇到過第一次大的周期瓶頸，2010年左右我們大概有7、800億規(guī)模，那個時候我們都認(rèn)為兩三年內(nèi)一定能突破千億規(guī)模。

2010年是發(fā)展的黃金年代，所有事物都欣欣向榮，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也興起了，中國所有人都充滿了創(chuàng)業(yè)的激情。

但那個節(jié)骨眼上我們發(fā)現(xiàn)了一個問題，就是公司增長不動了，而且找不出任何原因。無論是擴(kuò)大投資還是擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，連續(xù)兩年公司就是卡在800億左右那個位置，怎么都上不去，利潤也出現(xiàn)浮動。

當(dāng)時劉永好董事長就帶著我們高管去找原因，結(jié)果發(fā)現(xiàn)我們有資本、有資源，所有的條件都具備了，但是跟市場變化脫節(jié)了，趕不上消費者的需求變化了。

脫節(jié)之處在于利潤已經(jīng)不在我們這個環(huán)節(jié)了，別人做新渠道、做新消費，可能隨手一做就能取得很好的效果，但產(chǎn)業(yè)鏈上的傳統(tǒng)環(huán)節(jié)卻開啟非常痛苦的內(nèi)卷模式。

所以我們就去學(xué)習(xí)怎么改變。最后發(fā)現(xiàn)首先要改的第一點就是組織架構(gòu)。那時所謂的互聯(lián)網(wǎng)扁平化管理方式和運營模式已經(jīng)跑出來了，市場上許多厲害的人才適應(yīng)的都是那種方式，但我們還在以非常傳統(tǒng)的模式運作。

當(dāng)時我們就做了一個重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從B端轉(zhuǎn)變?yōu)锽+C，從單純產(chǎn)業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)+生態(tài)。

我覺得這是一個可以寫入中國商業(yè)案例的非常了不起的創(chuàng)新。那個時候很多傳統(tǒng)企業(yè)都在談轉(zhuǎn)型，但很多大規(guī)模的傳統(tǒng)企業(yè)都在轉(zhuǎn)型過程中越轉(zhuǎn)越小，有的甚至直接消失在歷史的浪潮中。

他們普遍陷入的陷阱，就是“一鍋端”地往互聯(lián)網(wǎng)模式去套，從傳統(tǒng)模式直接跨越到新興模式，結(jié)果忽略了基因問題，你不是那個基因，強(qiáng)行大型手術(shù)是很危險的。但我們把兩塊分得很開，自己給這個模式起了名字叫“產(chǎn)業(yè)+生態(tài)”。

產(chǎn)業(yè)相當(dāng)于我們的基本盤，大概占到一半多的規(guī)模，這一部分該怎樣就怎樣，我們盡量不去進(jìn)行大刀闊斧的改革，而是通過技術(shù)和人才，數(shù)字化和智能化，在產(chǎn)業(yè)本身進(jìn)行溫和而漸進(jìn)的升級。

另一方面我們做了一個生態(tài)，一個獨立于母體公司的體系，通過一個新的板塊去承接市場的新變化。這時我們開始用合伙人制度等新方式去引進(jìn)一些新的產(chǎn)業(yè)和新的人才，來解決傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)跟市場新產(chǎn)業(yè)脫節(jié)的問題。

這個模式最大的創(chuàng)新意義在于，既沒有否定過去幾十年沉淀出來的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，也沒有拒絕不斷涌現(xiàn)的新事物，反而通過中國非常中庸的“和”智慧，找到了新出路。

有了生態(tài)板塊后，我們可以輕裝上陣的去做一系列貼近市場的動作，同時利用母公司的品牌、資金、供應(yīng)鏈、管理體系等優(yōu)勢進(jìn)行賦能，讓他們?nèi)ド疃孺溄酉M者，實現(xiàn)整個企業(yè)安全而健康的良性迭代。

我舉兩個例子，我們一款比較爆的產(chǎn)品和一個比較成功的品牌，第一款產(chǎn)品叫“美好小酥肉”?，F(xiàn)在大家在網(wǎng)上買的也好，在火鍋店里吃到的也好，有70%以上的小酥肉產(chǎn)品都是新希望美好食品做的，光這一個品，1年就能賣15億。

這個產(chǎn)品放在以前是沒有辦法賣那么好的，是一款做起來很麻煩的新鮮川渝小吃，做餐飲的都知道以前這樣的品是不具備大規(guī)模推廣的條件的。

后來我們做C端研究的同事去調(diào)研后覺得這個小吃大有可為，原因有三個：首先區(qū)域美食在全國都火起來了，火鍋等遍布各地，小酥肉屬于南北方都比較能接受的口味；第二正是因為做起來復(fù)雜，所以更適合做預(yù)制菜；第三就是冷鏈的發(fā)展完善，讓流通有保障。

第2個比較成功的品牌叫朝日唯品。很多上海的小伙伴應(yīng)該都知道，這個品牌在上海賣得最多，后面我會說原因。

我們收購日本的朝日牛奶企業(yè)后，把它改成朝日唯品，但完全沿用日本那一套比較生態(tài)的理念。比如收一片土地過來后，要先養(yǎng)5年，這5年什么都不做，甚至捉蟲都要用人工，為的就是讓土地休養(yǎng)生息，5年后再開始養(yǎng)牛、產(chǎn)奶。

現(xiàn)在這個品牌的牛奶單價高于大多數(shù)同類產(chǎn)品，即使這樣我們有時候還是供不上。這其實提供的已經(jīng)不是簡單的產(chǎn)品了，而是一種健康、環(huán)保、可再循環(huán)的生活方式。

而這些理念，在上海有更多的認(rèn)同者，所以前面我說它在上海賣最好。這其實更接近我們很多品牌希望做到的，尋找價值觀一致的人。

轉(zhuǎn)型過程中我們做的第二件事，就是全面擁抱數(shù)字化。對于傳統(tǒng)企業(yè)特別是實業(yè)來說，數(shù)字化是解決過往沉淀資源信息不通暢最有效的途徑。

新乳業(yè)的“鮮活go”就是把線下逐步轉(zhuǎn)移到線上沉淀，然后更好地引導(dǎo)用戶的一個例子。另外鮮生活冷鏈也是值得一看的案例。

鮮生活冷鏈可以理解為冷鏈中的“滴滴”，我們沒有自購冷鏈車，而是做了一個像滴滴一樣的軟件，把冷鏈車聚集到這個平臺。

當(dāng)商戶需要冷鏈時，可以在平臺上訂車，然后我們通過數(shù)字化的方式對車輛進(jìn)行監(jiān)控，解決冷鏈運輸過程中的一些品控問題。

企業(yè)規(guī)模較大的朋友可能需要特別關(guān)注數(shù)字化這件事，只要企業(yè)足夠大，數(shù)字化的收益非常高。我們覺得在這個過程中信息的透明度和共享程度非常關(guān)鍵。

我們在養(yǎng)殖上實現(xiàn)了場景數(shù)字化和鏈路數(shù)字化，發(fā)現(xiàn)不僅提高了食品安全的保障程度，而且產(chǎn)生的效益也非?？陀^，大大的減少了不必要的重復(fù)和浪費。

就是通過這樣產(chǎn)業(yè)+生態(tài)的模式，我們很好的完成了一個老牌實業(yè)企業(yè)的平穩(wěn)迭代。

熟悉養(yǎng)殖業(yè)的朋友都知道，養(yǎng)殖是一個風(fēng)險高波動大的行業(yè)。這些年我們發(fā)展的過程中是享受到養(yǎng)殖業(yè)紅利的，但這幾年我們又迎來了非常大的一個周期，全行業(yè)都在虧，幾乎虧了3年，沒辦法，就是“熬”，目前看今年虧損將會終結(jié)。

這次的周期不太一樣，一切都打上了問號。不知道大家有沒有這種感覺，不論是預(yù)期、消費還是行業(yè)本身，好像所有不確定的事都疊加到一起了。

如果說2010年左右的擴(kuò)張周期，如果企業(yè)沒有踩對節(jié)奏，那要做的是盡快調(diào)整方向，跟上節(jié)奏。但這一輪面臨的周期可能更類似康波周期的下行階段，更有宿命感，很多人很多企業(yè)更感到彷徨和無能為力。

那么在這種時候，一家40多年的農(nóng)業(yè)實業(yè)公司，具備非常強(qiáng)的穿越周期能力的企業(yè)，我們打算怎么做呢？

去年年會時有句話讓我印象非常深刻，說的是我們不要再像前幾年那時想得那么好，那時說的是要用新模型打開新賽道，追求新的增長什么的?，F(xiàn)在就一句話：活下來，帶著種子活到春天。

在這樣的背景下，我們有3個非常傳統(tǒng)的解決方法：降本增效、聚焦主業(yè)、“瘦身增肌”。雖然聽起來非常簡單，但當(dāng)下對于大型企業(yè)來說，這就是最有效的方法。

我們這幾年一直在做降本增效，在整體相對收縮的市場環(huán)境中，我們也一直在想有沒有什么辦法能打開B端的新思路，其中一個有意思的做法是做個性化供給。

原先我們賣的豬只有第一塊是分割品，剩下的豬蹄、豬大腸都以整體打包的方式作為原料賣掉。

但做了小酥肉后我們就在想，能不能做出更多受歡迎的爆品？所以內(nèi)部就開始研究怎樣極致地運用一頭豬。

后來我們發(fā)現(xiàn)豬蹄和肥腸也是市面上非常火熱的單品，特別是肥腸。因為原先我覺得肥腸是非常小眾的單品，不是每個人都喜歡。

調(diào)研之后發(fā)現(xiàn)大部分消費者對肥腸的顧慮在于：第一怕洗不干凈，第二口味很難做好。但這恰恰是我們擅長的，從超聲波清洗到口味調(diào)試，全部直播出來都沒問題。

經(jīng)過內(nèi)部制作后，我們推出了肥腸這款產(chǎn)品，2022年上市當(dāng)年銷售額就破億了，2023年上半年就賣了1.5個億，長勢非常好。所以我們通過這樣的方式在自己的產(chǎn)業(yè)鏈上進(jìn)行延伸，從利潤來講一頭豬就增加了很多。

所以在下行周期不是說沒有能做的事，破局的方法可能是在原有的基礎(chǔ)上，做一些低成本、低風(fēng)險的探索，而不是去做更大規(guī)模的擴(kuò)張和介入。

關(guān)注市場和消費的朋友比較愛聊怎么增長、怎么提高利潤，尤其在今天大環(huán)境相對困難的情況下，這些話題都沒錯。

但新希望經(jīng)過了3年最困難的時期后，我們發(fā)現(xiàn)支撐我們走過來的，其實是企業(yè)文化。

不論是好的光景還是困難的時期，讓所有人帶著同一份初心為目標(biāo)而奮斗，都是企業(yè)的內(nèi)核，它能支撐你走過寒冬，也能讓你在站上頂峰時依然能夠認(rèn)清自己是誰。

放長遠(yuǎn)看，如果只思考眼前的增長和利益，不去思考對員工、社會、國家乃至全人類的責(zé)任，那企業(yè)即使再大也可能只是時代洪流里的一朵浪花。