反內卷，是今天的一個大議題。

但這件事并不容易，尤其是在消費行業(yè)，很多品類沒有足夠高的物理壁壘，創(chuàng)新者只要做出爆款，幾乎總會遭到模仿加低價的針對。被卷入者要么接受價格戰(zhàn)，要么被搶走部分市場，很難改變內卷局面。

“安克創(chuàng)新講淺海理論‘速生速死’，攝影配件行業(yè)更是如此，我們公司有600多個專利，還是有很多人進來，是圍不住的。”正如優(yōu)籃子品牌創(chuàng)始人William所說，這個行業(yè)門檻低、迭代快，價格戰(zhàn)更是常事。

在這樣的行業(yè)，堅持走研發(fā)創(chuàng)新和品牌路線有出路嗎？William的答案是肯定的。優(yōu)籃子創(chuàng)業(yè)十年來面對過誘惑，也經歷過迷茫，但堅持不參與內卷：

不鼓勵加班；發(fā)全員信堅定不卷價格，只卷價值；往下打的產品立項堅決不做……

在戰(zhàn)略決策上更是如此，比如看著市場上有些企業(yè)用鋪貨型打法幾年賺到十幾億的時候，還要堅持慢慢做品牌；

在很多人出海只是賣貨的時候，優(yōu)籃子就做了日語、韓語、俄語、法語、阿拉伯語等十幾個語種的社媒，二三十套賬號，在很多國家都有自己的員工；

還有為了離用戶更近，在行業(yè)內第一個做個人IP，加了1萬多個用戶好友；要求產品經理在征得用戶同意的前提下到用戶家里去，進行田野調查或用戶訪談；跟用戶共創(chuàng)開創(chuàng)快裝品類、設備樹系列……

在這個看似沒有壁壘的行業(yè)，優(yōu)籃子靠著這份初心和格局慢慢積累了越來越多用戶的認可。今年，優(yōu)籃子獲Frost & Sullivan認證“2024年全球攝影配件銷量第一”[1]，還收購了深耕移動攝影器材20年的美國知名攝影配件品牌JOBY，其在全球市場的布局也逐漸走向成熟。

當然過程中也會遇到被針對的時候，但William的心態(tài)始終積極：

“商業(yè)就是這樣，如果競爭對手靠抄襲、低價的策略能超車，我只能覺得是我們能力問題，這倒逼我們做好自己的壁壘，壁壘不夠厚別人卷你是正常的。”

今天很多人因為行業(yè)或者品類特性，依然苦于惡性競爭，或許優(yōu)籃子這一路的成長和復盤，就藏著破局之法。

對話 | William

編輯 |  賈夢瑜 

浪潮新消費：從大學開始，包括第一份工作你就說工作的目的是創(chuàng)業(yè)，好像一直在為創(chuàng)業(yè)做準備，創(chuàng)業(yè)這顆種子是怎么在你心里種下的？

William：我小時候看《李鴻章傳》，覺得自己要從政；后來看《李嘉誠傳》，又覺得從商很有意義，初、高中時就覺得自己以后要干一番大事業(yè)，創(chuàng)造自己的商業(yè)帝國。

所以我畢業(yè)既沒有去銀行，也沒有考公或考研，而是做有挑戰(zhàn)性的銷售工作，就是想為創(chuàng)業(yè)打地基。

我最早在手機行業(yè)做了2年，手機是消費電子里最卷的行業(yè)，現(xiàn)在我們的品牌做全球渠道，很多經驗就來自手機行業(yè)。

后來加入愛圖仕，則讓我進入并熟悉了攝影器材行業(yè)。我第一段創(chuàng)業(yè)做電商，第二段做自己的品牌，都得益于之前的積累和對產品的熱愛。

浪潮新消費：第一次創(chuàng)業(yè)你們很快做到了AliExpress第一，不久后就決定要做品牌，當時為什么這么快轉念？

William：第一段創(chuàng)業(yè)純粹是做跨境電商，離我希望打造商業(yè)帝國的目標很遠。

過去在很多體系的價值觀里面，都認為貿易的價值不高。這并不完全正確，但當時對我的影響很大，我不想只是左手買進右手賣出，所以決定要做自己的產品和品牌。

浪潮新消費：你原來是銷售出身，突然轉過來自己做產品和品牌，應該還挺難的。

William：對，當時有很多鋪貨型的公司，有人一下子做到十幾個億。最終這些公司可能也賺錢了，但大多沒有發(fā)展下去，我們一直堅持沒有走鋪貨的路線，也是希望能產生更大的價值。

浪潮新消費：草根出身的創(chuàng)業(yè)者，一般剛開始都是想改善物質生活，你當時為什么可以不被“賺錢”誘惑？

William：有段時間，我不知道自己該去往何方，迷茫的時候我偶然看到一個故事，大意是我們希望自己奉獻出的東西能為社會帶來祝福。

那句話深深touch到了我，也讓我思考到底做什么事情能為社會帶來祝福。后來我們堅持走產品研發(fā)路線，也是因為這個初衷。

從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，我每天至少花一半的時間在工作上，到底想得到什么呢？我很早就有一個認知：人把事情做得好，財富自然會隨之到來，所以我從來不擔心哪一天沒有錢了。

當人的初衷不是為了賺錢，格局就會稍微大一些。比如我們會做股權激勵，會把公司帶入資本化。而且在遇到困難或挫折的時候，也會有更強的動力往前走。

浪潮新消費：在剛創(chuàng)業(yè)的時候，行業(yè)門檻低是有好處的，但隨著品牌做大，優(yōu)籃子自己也要面臨如何構建壁壘的問題，你怎么思考這件事情？

William：我也在為認知買單。比如我們想在2024年搶市占率，開始對業(yè)務進行毛利補貼。上半年的業(yè)績飛速提高，但市場份額上去后，利潤沒了。

這就是認知的問題，3C數(shù)碼行業(yè)并不是搶到市場份額就能維持得住。

就像安克創(chuàng)新講淺海理論“速生速死”，這個行業(yè)更是如此，我們公司有600多個專利，還是有很多人進來。

那怎么做大呢？決定性因素還是效率，市占不是最重要的，企業(yè)運轉效率才決定能不能做大。

所以今年我們既在塑造品牌上投入，又狠抓經營效率。我們拿到了很多認證，也成了全球銷量第一。

浪潮新消費：在效率這件事情上，你現(xiàn)在主要抓哪方面？

William：今年我們正式設立了流程部門，把能夠提升效率的事情都流程化。

過去缺少流程，在經營過程中其實有大量的浪費，比如產品開發(fā)流程，過去我們自己開發(fā)過一套PM系統(tǒng)，但沒有跟我們一直在用的飛書打通，后來我們果斷把系統(tǒng)停用，讓飛書團隊定制了一套更適配的IPD（Integrated Product Development，集成產品開發(fā)）流程。

現(xiàn)在跑了將近一年時間，已經很順了。項目周期在縮短，參與人員的工作職責更明確，都是在減少浪費。成本降低后，我們的產品價格會更有優(yōu)勢，用戶也會更受益。

浪潮新消費：其實優(yōu)籃子的速度已經很快了，比如每年上新100多款，市場上主流產品更新時我們一兩周內跟進，為什么還要一直追求速度？

William：這個行業(yè)的本質就是速生速死，不僅反映在每年上新的100多款產品上，還反映在我們的企業(yè)文化里。

優(yōu)籃子的企業(yè)文化是緊緊圍繞用戶，快速創(chuàng)新。畢竟3C數(shù)碼行業(yè)太卷了，用戶需求變化也很快，如果優(yōu)籃子抓不到，就沒辦法跟上時代。

外面的人的確會覺得我們的速度很快。我們有些海外經銷商經常開玩笑，說優(yōu)籃子是他唯一一個跟不上反應速度的品牌，可能他剛下完新品的訂單，下周又上新品了。

但從內部看我們覺得還不夠快。各項指標反饋出來，我們還有很大提升空間。從運營效率的角度，企業(yè)在現(xiàn)有規(guī)模就該有更好的人效，未來才能做得更大。

浪潮新消費：創(chuàng)新需要容錯和留白，太追求速度和效率會不會阻礙創(chuàng)新，會有人覺得卷嗎？

William：我們公司沒那么卷。

首先，優(yōu)籃子不鼓勵加班。第二，對于創(chuàng)意型人員，我們會給予更多思考時間。確實像你說的，創(chuàng)新需要容錯留白，但對銷售人員還是會抓得比較緊。

我們上次還寫了一封全員信，就是說不要卷價格，要卷價值。提高創(chuàng)新、管理效率，所以相對來說還是反內卷的。

浪潮新消費：競爭對手會卷你們嗎，有被針對的時候嗎？

William：有，但我們還是主要關注用戶。

王興有一句話說得很好：不要關注競爭對手，而要關注用戶。最終還是要看用戶需不需要你。

好比開車基本都是看前面，也就是用戶和市場，偶爾看一下后視鏡——競爭對手。哪怕有個人一直跟著你，抄你的產品，但我們還是往前看，一路狂奔就好了。

浪潮新消費：如果你做創(chuàng)新，有人就是模仿加低價，很難只看前面不受影響吧？

William：會受影響。萬一他超車到你前面去了，你看不到用戶，只能看他了。

但商業(yè)就是這樣，很多人會抱怨內卷，我覺得都是正?，F(xiàn)象，很難從道德層面去談，抄襲、低價的策略能超車也是贏。

我們內部是不卷價格的，我可以卷成本，但不打價格戰(zhàn)。如果被競爭對手超越了，我只能覺得是我們能力問題，這倒逼我們做好自己的壁壘。壁壘不夠厚別人卷你是正常的。

浪潮新消費：以用戶為中心這件事很多人也在提，但能成為優(yōu)籃子的標簽和壁壘，說明對別人有難度，你們從摸索到成熟，感覺這件事難在哪？

William：這個事情做起來并不容易，我們是從幾方面著手的。

第一，我是攝影器材行業(yè)第一個做個人IP的。

但不是為了賣貨或者創(chuàng)始人IP火，而是想和用戶互動。用好內容給“云股東”們提供一個關注公司的平臺，想讓他們看到喜歡的品牌在成長，并不斷提供好產品。

這件事給我?guī)淼牡谝粋€改變，是會更尊重用戶，更重視用戶的想法和建議，認識到自己的不足。

用戶在跟品牌互動的過程中，會直接提意見，這對我們繼續(xù)改進產品很有好處。我的微信里加了1萬多個用戶好友，一旦用戶不滿意可以直接投訴到我這里，形成良好的監(jiān)督，讓我們做得更好。

第二，今年我們在用戶洞察方面花了很大精力。我們設置了專崗收集平臺數(shù)據(jù)、社媒用戶反饋，并作為日常固定事項執(zhí)行。這對我們的創(chuàng)新很關鍵，畢竟產品開發(fā)離不開用戶需求和數(shù)據(jù)參考。

第三，我們會要求產品經理在征得用戶同意的前提下到用戶家里去，進行田野調查或用戶訪談。

雖然這些都不太好用指標衡量，也不會立竿見影，但還是要堅持做。至少確保公司在產品開發(fā)上不會犯很大的錯誤。

浪潮新消費：之前犯過大錯嗎？

William：之前犯過很多錯，我每年會拍一個“十大失敗產品”的總結，這些產品大多數(shù)是“自嗨”的。

之前沒有CMI（consumer market insight，消費者市場洞察）和VOC（Voice of Customer，客戶之聲）的考核指標，會覺得這個產品很酷，或者用戶有這個需求，但有數(shù)據(jù)才知道，它太小眾了。

“十大失敗產品”可能每年還會做下去，但回到創(chuàng)新還是要有一定的容錯率，我們很鼓勵產品經理，哪怕公司NG掉你的產品，如果你要堅持，也許我們還是愿意試試看，說不定是一個很大的創(chuàng)新。

浪潮新消費：每年都在盤點，但每年還是會有“十大失敗產品”，我們從中能學習到的是什么？

William：以前我們會認為產品上市、庫存賣完了就算成功，這太淺顯了?，F(xiàn)在我發(fā)現(xiàn)，銷售額、ROI、邊際貢獻率等等指標，共同決定了這項產品算不算成功。

我們從每年的失敗案例中總結經驗，提升成功率，讓所有產品的數(shù)據(jù)都可視，清晰地看到項目周期、產品成本、評估銷量、實際銷量等，到底是哪個環(huán)節(jié)出了問題。這樣我們未來打造產品的成功率就會越來越高。

浪潮新消費：你們復盤過去的失敗，大多數(shù)問題出在哪個環(huán)節(jié)？

William：第一是成本。過去因為產品研發(fā)體系不夠完善，對產品的可行性及成本評估不一定準確，導致產品上市沒有優(yōu)勢。

第二，對用戶需求的把控?？赡苤皇悄硞€用戶聲音比較大，但真正做出來的時候并沒什么人買。

第三，對產品的定義不夠清晰，創(chuàng)新度不夠，跟市場上沒做出太大差異。

浪潮新消費：基于此你們現(xiàn)在有哪些產品原則，創(chuàng)新主線是什么？

William：首先是人群的限定，我們更關注個人內容創(chuàng)作者。專業(yè)級別的內容創(chuàng)作我們慢慢不做了。

因為專業(yè)的領域需要更專業(yè)的渠道、品牌才能做好，我們也嘗試過，但并不擅長。我們關注自己擅長的領域，專心做好個人創(chuàng)作者的創(chuàng)新產品就好了。

第二，當產品沒有太多創(chuàng)新又卷價格時，我們也不會做。比如一些支架類的產品，創(chuàng)新空間已經不夠了，客單價又低，往下打的產品立項我們堅決不做。

所以我一直講優(yōu)籃子是不卷價格的，只卷價值。但卷成本并不代表卷價格，可能是通過更好的實現(xiàn)方式把成本降低了。

浪潮新消費：跟用戶共創(chuàng)，有哪些大成功或大失敗的案例？

William：大失敗倒是沒有，不過我們有兩個很經典的案例。

一是“快裝”，這個品類基本是我們開創(chuàng)的。卷毛導演提到一個場景：一個人拍攝的時候，要不斷將相機切換到不同設備，很麻煩。我們花費了一年多時間，研發(fā)出了銳爪快裝，就是跟卷毛導演聯(lián)名合作的。

二是“設備樹”，那時候我們和“影視颶風”（B站知名UP）一起共創(chuàng)到凌晨兩三點鐘，他之前做了很多UP主的改造計劃，會用窗簾桿子來固定燈光和設備，于是我們就做了一套“設備樹”，解決了空間不夠大的問題。

因為使用門檻比較高，這個產品在商業(yè)上不算多成功，但概念很好，解決了很多用戶的問題。

更重要的是，它驗證了我們UCD（以用戶為中心設計）共創(chuàng)模式的價值，幫我們進一步摸清了不同創(chuàng)作者在多設備協(xié)同和場景適配等方面的深層需求，也是優(yōu)籃子在創(chuàng)作者賽道上深耕需求的重要跳板。

浪潮新消費：優(yōu)籃子最近幾年發(fā)展很快，品牌最關鍵的蛻變是什么？

William：第一，攝影器材行業(yè)增長對我們的影響很大。

第二，我們的企業(yè)成長在最好的時代紅利里，比如我們最受益的就是品牌出海。

第三，我們經歷了組織上的蛻變。2020年我們增長了3倍，后來明顯放緩，原因就是組織沒跟上來。所以我們開始做戰(zhàn)略解碼，現(xiàn)在已經可以把戰(zhàn)略拆分得很細，這個動作在重建組織管理上起了很大作用，也對品牌產生了不小影響。

創(chuàng)業(yè)10年，我們的品牌知名度開始提升了很多，很多用戶也成為了我們的忠實顧客。

浪潮新消費：行業(yè)、時代的紅利對大家來說機會是均等的，你們在均等的機會中哪里做得比別人好？

William：我們很早就擁抱了品牌出海。在很多人還在賣貨的階段，我們就開始投入品牌，這是一個很漫長的過程。

但背后的思考很簡單：

第一，要讓全球的用戶都能很方便地買到我們的產品。我們就要建獨立站、海外倉，可以直接買、在當?shù)刂苯影l(fā)貨，還進駐了亞馬遜等多個電商平臺，有些電商不發(fā)達的國家，還會進軍線下渠道。

第二，要讓全球的用戶很容易知道我們的產品。除了我的個人IP會做新品推廣，我們還做了英語、日語、韓語、俄語、西語、法語、阿拉伯語等十幾個語種的社媒，其中西語區(qū)我們還按智利、哥倫比亞、阿根廷等不同國家做了不同的社媒賬號，基本全覆蓋了。

我們在很多國家有自己的員工，也積累下了從幾萬到幾十萬的粉絲資產，這些都是我們在品牌上的投入。

浪潮新消費：這幾年也是中國品牌出海大年，優(yōu)籃子出海這些年感受到了哪些變化？

William：我們發(fā)現(xiàn)幾個很有趣的現(xiàn)象。

第一，早期我們在海外的占比比較高，現(xiàn)在品牌在中國增長的速度超過了美國，慢慢成為了全球第一大市場。

第二，我們的品牌在新興國家得到的認可度，比在西方發(fā)達國家高。所以我們在印尼、巴西、日本、越南，甚至非洲都有派人到當?shù)?，這些市場增長速度更快。

但每個國家的玩法、產品需求、定義、營銷方式，甚至品牌調性都不一樣。

比如我們在北美、拉美、中東非、東南亞等區(qū)域主推的產品就完全不同。我們的地域劃分非常細致，所有打法都要根據(jù)國家去拆分定制。

浪潮新消費：去年拿下全球攝影配件銷量第一，從全球競爭的角度看，還有競爭對手嗎？

William：拿下攝影配件全球銷量第一并不是我們刻意要沖的。我們思考的始終是如何創(chuàng)新產品，給用戶帶來更好的體驗，結果是自然而然的事情。

競爭的話，我們這個行業(yè)在海外也有一些品牌，但我覺得更大的品牌應該在中國，最終可能還是和中國品牌競爭。

浪潮新消費：如果銷量不是直接的追求，那你們更大的目標是什么？

William：我們有一個使命，大到講出來讓人笑話。我們希望通過快速創(chuàng)新好產品，讓內容創(chuàng)作者創(chuàng)作更好的內容，把知識沉淀下來，促進人類文明的發(fā)展，這也跟我想給社會帶來祝福的創(chuàng)業(yè)初衷相契合。

人類的文明就是從文字、圖片、視頻，可能未來到元宇宙一步步沉淀下來的。我們之所以可以往前發(fā)展科技，就是因為站在了前人知識的肩膀上。

無論別人是否相信，這是我的動力來源。雖然我的資源和能力有限，但我會繼續(xù)努力，希望至少為人類文明做一點貢獻。

浪潮新消費：如果未來企業(yè)增長不再那么快，你會有壓力嗎？現(xiàn)在你覺得組織上最大的問題是什么？

William：過去4年我們一直在解決目標管理體系的問題。我們把指標拆分得非常細，讓每個崗位的工作內容都清晰，員工明確自己為什么背負這些指標，以及跟公司的戰(zhàn)略指標的一致性。

但目前還有一個會擔憂的問題。

其實一個企業(yè)的發(fā)展不僅在于組織，還在于人才。但這件事情不能一蹴而就，我們過去也犯了很多錯誤，直接引進了一些高端人才，失敗的概率比較大。未來我們自己培養(yǎng)人才要考慮得更長遠，最少是3年，甚至5年、10年的計劃。

浪潮新消費：可能企業(yè)越大、經驗越多，各種做與不做的約束也會越多，這些東西可以防止失敗，但也可能阻礙創(chuàng)新，你怎么思考這個問題？

William：確實，企業(yè)一旦做大，固化很難避免。創(chuàng)新的氛圍可能會變弱，流程也不一定高效。

我們的解題思路有兩點。首先，公司給創(chuàng)新者留白空間。其次，一個企業(yè)應該多 “生孩子”——孵化新的企業(yè)。

讓老的部分保持創(chuàng)新、活力是要做的，同時我們鼓勵有想法、有能力的員工內部創(chuàng)業(yè)，甚至還可以投資外部企業(yè)。

除了優(yōu)籃子之外，我們還內部孵化了一個品牌“FALCAM小隼”，今年又收購了一個海外品牌“JOBY”。因為行業(yè)的本質是多家共存，不會一家獨大。所以從長期發(fā)展的角度，我們需要多個不同定位的品牌支持。

比如優(yōu)籃子偏基礎需求，針對creator人群做的產品比較多。而FALCAM小隼會更激進一些，不僅堅持原創(chuàng)獨特，同時還有專利壁壘，讓很多用戶特別喜歡。

JOBY原來是美國品牌，在歐美市場一直比較好，入駐了不少線下渠道。但我們的品牌要進入歐美的線下渠道很難，所以有必要收購JOBY。我們還會針對它的調性設計產品，做好原有品牌定位和渠道擅長的事情，不盲目追求快速增長。

浪潮新消費：中國企業(yè)收購美國品牌還是挺難得的，可以詳細談下JOBY這次收購嗎？

William：JOBY 是一個非常特別的品牌。它成立于 2005 年，在柔性三腳架這個品類幾乎是開創(chuàng)者，它推出的GorillaPod 可以纏繞在樹枝、欄桿上，當年算是顛覆性的創(chuàng)新。

根據(jù)Circana的數(shù)據(jù)，JOBY在美國柔性三腳架市場的份額超過 60%，全球范圍內也有很高的認知度。

我們收購 JOBY，不只是看中它的品牌價值和渠道優(yōu)勢，更重要的是它在移動影像創(chuàng)作領域積累了完整的生態(tài)，從支撐系統(tǒng)到燈光、麥克風，覆蓋了創(chuàng)作者拍攝的“三大件”。這和我們“做內容創(chuàng)作者的裝備庫”的定位也很契合。

另外 JOBY 本身就是一個極具趣味性和創(chuàng)意精神的品牌，它的 slogan 是 Have fun. Create.，我們非常認同這種“既好用又好玩”的調性。通過 JOBY，我們能夠在歐美線下市場更快落地，同時也能服務更多移動端、Vlog 創(chuàng)作者人群。

未來我們會堅持它原有的品牌調性，針對 JOBY 的核心用戶繼續(xù)做差異化產品，而不是簡單地把它變成優(yōu)籃子的另一個子品牌。

浪潮新消費：外部環(huán)境、國際形勢越來越復雜，品牌應該做好哪些準備？

William：我的心態(tài)還比較積極，也在探索下行周期怎么讓企業(yè)運營良好。衛(wèi)哲老師的《效率為王》說，在同等競爭下，效率高才能夠繼續(xù)有好的收益。

賺快錢的時代已經過去，跨境貿易也越來越難，但現(xiàn)在都是正規(guī)軍，是高手之間的競爭。最終還是要回到洞察用戶需求、產品創(chuàng)新、提升品質和服務上，慢慢積累口碑和品牌，才能保持企業(yè)健康運營。

*注釋

[1]“2024年全球攝影配件銷量第一”：弗若斯特沙利文(北京)咨詢有限公司上海分公司按2024年全球攝影配件市場各品牌的全渠道銷量計，于2025年6月完成調研。