最近5年，現制茶飲規(guī)模從600億增長到2000億左右，但爆發(fā)式增長的背后，是2023年全國奶茶門店數凈減少5萬余家。
“沒有增量只有存量了。”在經歷過去幾年的爆發(fā)之后，這是現在大家提起奶茶聊的最多的一句共識。面對全國已經50多萬家店的現制茶飲市場，大多數人都不再認為這個行業(yè)還有什么新故事可講。
現制茶飲真的沒有機會了嗎？“內卷不僅是每個周期末段的表象，也是新周期即將開始的前奏。”
在第四屆新浪潮品牌大會上，桂桂茶創(chuàng)始人鄭志禹結合過去十二年在上海這個典型的茶飲市場摸爬滾打的一線經驗，深度分享了自己對于現制茶飲下一個時代的猜想，并總結出了一個完全不同于主流認知的看法。
在經歷過新茶飲兩輪周期之后，鄭志禹發(fā)現現制茶飲行業(yè)有明顯的周期性，隨著用戶代際的迭代、消費場景的更新，以及基礎技術的變革，現制茶飲行業(yè)基本每十年就要經歷一輪深刻變革。
而今天大家所感受到的內卷，還遠遠不及十年前珍珠奶茶時代的內卷程度。這種存量競爭的跡象，在鄭志禹眼里同時也是行業(yè)開啟下一個十年新周期的前奏。
“2024年將是茶飲的下一個風口，當前雖不是終局，但已呈現出承上啟下的明顯趨勢。” 他認為，茶飲依然是一個非常年輕的品類，行業(yè)才剛剛起步，遠遠沒有到蓋棺定論的時刻。
而接下來他將行業(yè)的新趨勢總結為三個關鍵詞：鮮奶茶、中國文化和自動化。2024年整個行業(yè)將會圍繞這三點進行創(chuàng)新，最終創(chuàng)新被成功驗證的品牌會引領下一個時代。
在相對消極和悲觀的氣氛下，這樣的視角讓我們看到品牌不是只有“卷”這一個選項，把周期拉長，做時間的朋友，新周期中大家能做的事還有很多。
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桂桂茶是一個創(chuàng)立12年的品牌，在上海這個典型的茶飲市場中經歷了兩個周期，有一些心得體會。今天我想結合桂桂茶過去的經歷，給大家分享一下我們對現制飲品下個時代的猜想。
現制茶飲是個非常年輕的行業(yè)。雖然中國人喝茶的歷史很長，比如蒙古奶茶、新疆奶茶、西藏奶茶等，但這些傳統(tǒng)奶茶與今天的茶飲行業(yè)幾乎毫無關聯(lián)。
現代茶飲行業(yè)僅有30多年歷史，從1987年第一杯珍珠奶茶在中國臺灣誕生，到90年代進入中國大陸市場，走過了產品引進、市場擴張、分化、迭代和進化的過程。
第一個階段是1996年-2005年的產品時代，那時大家都在賣產品，幾乎沒有品牌，在奶茶專賣店、報刊亭或餐廳窗口你都可以買到奶茶。
從業(yè)者在那個時代完成了對市場的教育，讓消費者知道了奶茶和現制茶飲的存在，但并沒有形成大品牌。
真正的大品牌在更成熟的賽道上完成了蛻變，比如香飄飄，通過大規(guī)模分銷、營銷和銷售渠道取得了成就。
第二個階段是2006年-2015年的品牌時代，特征是區(qū)域化、連鎖化、品牌化。今天大家看到的這些規(guī)模品牌，平均都有10年以上歷史，比如蜜雪冰城已經20多年，茶百道也有十幾年，桂桂茶也已經12年了。
在這個階段，我們開始建立品牌標準，從區(qū)域品牌或細分品類做起，過渡到了今天的新餐飲時代。
第三個階段是2015年左右開始的新茶飲時代，以喜茶為代表的品牌以消費升級為主要增長引擎，開啟了新的篇章。
在這10年的浪潮中，整個市場的特征是消費升級，新類型的品牌出現；同時，渠道下沉催生出了超級體量的品牌。
今天的行業(yè)格局是標準重構和價格提升。比如平均客單價，現在是15-16元，而10年前是個位數。盡管最近一年經歷了價格戰(zhàn)，奶茶的實際客單價有所下降，但拉長周期看，價格仍然是翻倍的。
1、推動現制茶飲行業(yè)擴容的三大增長因素
最近5年，現制茶飲規(guī)模從600億增長到2000億左右，真正推動增長的引擎是什么？難道僅是因為一線城市店鋪數量增多，或是頭部品牌成功擴大規(guī)模嗎？
我們認為推動行業(yè)擴容3倍，并且未來仍有可能繼續(xù)數倍增長的因素有三個：
一二線城市茶飲店一直都很密集，比如中國奶茶店最多的廣州，大概有1.2萬家，上海大概有6000家。但過去10年，城鎮(zhèn)化讓下沉市場誕生了大量可開店商圈。
過去一個上海品牌去中部縣城開店，大概只能開兩家——步行街和當地一中門口。但今天超過5000家店的品牌，真正的體量都不在一二線城市，而是在下沉市場。
第二，消費頻次顯著提升。五六年前，忠誠用戶一周最多接觸我們兩次，因為需要路過店面才能交易。
但隨著外賣平臺的成熟，消費者的購買頻次大大增加，他們可以立即得到自己喜歡的產品，而且外賣平臺上的買單價格甚至比堂食更低。
第三，客單價提升。雖然最近一兩年行業(yè)內卷和價格戰(zhàn)使買單價格有所下降，但拉長周期看，10年前奶茶平均客單價是個位數，而今天漲到約15元。
這三點讓行業(yè)在過去5-6年增長了3倍，達到2000億左右。
但從門店密度看，現制奶茶作為一門餐飲渠道生意，市場似乎已經飽和，因為全國大約有50萬家店，無論在上海的購物中心還是中西部縣城的步行街，都能看到十幾家奶茶店，所以紅利大概在兩年前就消失了，而不是現在。
2、十年一變，現制茶飲還遠沒有到蓋棺定論的時刻
行業(yè)在2020年左右經歷了一次根本的質變。隨著銷售規(guī)模的擴大和渠道便利性的增加，它從一個提供地域特色飲品的餐飲業(yè)務變成了一款消費品。
變成消費品的現制茶飲，其核心在于“現制”，而非茶飲本身，這一屬性使得我們的產品比瓶裝飲料更健康且更有情感價值。因此，我們真正替代的是瓶裝飲料，與之相比，這個行業(yè)仍有巨大的增長潛力。
雖然從渠道角度看，行業(yè)似乎已經見頂，但從產品屬性看，它才剛剛開始，邏輯很簡單：現制的一定比預制的好喝，這是生產工藝的不同決定的。
作為一個年輕的品類，現制茶飲的最大魅力和挑戰(zhàn)都源于同一事實：每十年可以重做一遍，當你跟上時代脈搏并努力成為一個大品牌后就面臨被迭代。
因為這個行業(yè)有明顯的周期性，大約十年一個周期，也可能隨著消費圈層和場景的變化，縮短至5-6年。驅動行業(yè)每十年發(fā)生一次重大變革的底層邏輯有三個方面：
第一，用戶迭代，行業(yè)的服務對象每十年會發(fā)生一次徹底變革。茶飲消費者主要是年輕人，而這一群體始終在變化。
把所有茶飲品牌最喜歡的用戶做成具象化標簽，結果可能是一個23歲的女生，因為她喜歡新事物、消費頻次高，對價格也不敏感，消費后還會去社交平臺評價。
然而，同樣是23歲的女生，十年前她是1990年出生的，而今天她是2000年出生的，十年前和今天的消費特征完全不同。
因此，供給側每10年就有機會進行一次重構，例如喜茶大約十年前崛起，這正是典型的95后消費者取代85后消費者的時期。
桂桂茶誕生于2011年，以前叫桂源鋪，當時我們什么都不懂，開了一家港式奶茶店就成功了，因為當年我和85后用戶的需求同步，我們這代人受港臺文化影響，對港臺產品有天然的好感和認可，所以做港式奶茶比較容易成功。
第二，消費場景更新，狹義理解就是線上和線下的轉換，以及商場與街邊的遷移。
以我們在上海開店經歷過的兩次渠道大變革為例：起初從街邊店起步，后來將大量門店開至商場，因為那幾年商場構建起了綜合消費場景，更聚客、有生態(tài)且不易受天氣影響。
但近一兩年茶飲店在重新回歸街邊，因為街邊店對外賣更友好，如今外賣銷售占整個行業(yè)的50%，街邊店對外賣騎手來說效率更高。
這只是一個具體的例子，其實接觸信息的平臺和沉淀評價的平臺也發(fā)生了變化。
第三，基礎技術變革，過去十年間，由于數字化、移動支付等基礎技術的變革，茶飲行業(yè)發(fā)生了深刻轉變。
今年行業(yè)做得最好的品牌霸王茶姬，在終端制作方面實現了重大技術變革，幾乎實現了前臺門店半自動化運營，類似前置工廠，極大提升了制作效率，并由此顛覆了傳統(tǒng)單店模型，進而影響了整個行業(yè)的競爭格局。
因此，茶飲作為一個非常年輕的品類，實際上才剛剛起步，遠遠沒有到蓋棺定論的時刻。
3、一代人有一代人的咖啡，從咖啡看行業(yè)典型的周期體現
我們可以用咖啡行業(yè)的發(fā)展來解釋周期理論，以上海為例，作為全球咖啡館最密集的城市，發(fā)展路徑清晰可見：
75后喜歡上島咖啡、兩岸咖啡，因為這些咖啡館在當時幾乎等于西餐廳，店內空間很大，今天這些品牌在上海郊區(qū)或低線城市依然有為數不多的門店。
隨著85后成為咖啡消費的主力軍，韓流咖啡品牌如咖啡陪你和漫咖啡興起，因為這代人受到了流行文化影響，更喜歡舶來品，隨著國潮文化的崛起，這種心態(tài)已不復存在。
當95后成為主力，Manner和瑞幸等品牌應運而生，然而過去20年間，無論是在價值端還是效率端，雖然品牌在不斷刷新，但產品根本沒變過。
過去兩年咖啡的熱度超過了茶飲，根本原因在于過去10年培養(yǎng)起來的海量茶飲用戶到了喝咖啡的年齡。
咖啡用戶平均比茶飲用戶大5歲，這意味著即使是最忠誠的茶飲消費者，一旦超過35歲，就不再屬于茶飲的目標用戶了。其中，男性可能會轉而選擇白酒、咖啡或者在保溫杯里泡枸杞。
當這些人發(fā)現傳統(tǒng)咖啡供應無法滿足他們的需求，要么感覺被高價收割，要么覺得產品太過小眾且不便利，于是就催生了咖啡品類的變革。
過去一兩年，大量玩家涌入的咖啡品類可能會迎來閉店潮，整個行業(yè)至少會關幾萬家店，這是品類發(fā)展本身的邏輯，也是行業(yè)非常典型的周期體現。
1、什么樣的品牌能引領現制茶飲的下一個時代？
2023年現制茶飲的關鍵詞有三個：鮮奶茶、中國文化和自動化。
第一是鮮奶茶，這是產品維度上的進階。從珍珠奶茶、港式奶茶、臺式奶茶到新中式茶飲、奶蓋茶、水果茶、檸檬茶等，產品越來越接近水。
因為茶飲本質就是一杯現做的、好喝的水，只有越來越接近水，才有更多的消費場景和更高的消費頻次。
鮮奶茶解鎖了茶的豐富口感，清爽的屬性可以提高奶茶用戶的飲用頻次，并吸引更多以前不喝奶茶的消費者。
第二是中國文化，我們不能簡單地將其理解為國潮，因為它包含更多的表現形式，比如中國的未來流行文化等。
第三是自動化，它在看不見的地方改變著行業(yè)的競爭格局，通過提升單店運營效率和優(yōu)化盈利模型，進一步重塑行業(yè)版圖。
可以清晰預見，2024年將是茶飲的下一個風口，當前雖不是終局，但已呈現出承上啟下的明顯趨勢。
今天的鮮奶茶有點像2013-2014年的奶蓋茶，類比上一個承上啟下的品牌貢茶，它對行業(yè)最大的貢獻是將奶茶變成了奶和茶兩個獨立的部分。
以前大家喝奶茶時感受不到茶的味道，因為用的原料都是阿薩姆或錫蘭茶，所以最終喝到的只是一杯濃郁的、分不清茶味的飲品。
但隨著奶蓋茶出現，中國茶的風味得以解鎖，消費者能夠感受到茶的味道，市場邊界得以擴展。
2024年整個行業(yè)將會圍繞這三點進行創(chuàng)新，最終創(chuàng)新被成功驗證的品牌會引領下一個時代。
2、尋找供給側創(chuàng)新與需求側迭代的新機遇
今天行業(yè)在這個周期的終局基本形成，而下一個周期才剛剛開始。
桂桂茶作為一個2011年創(chuàng)立的品牌，起初是從港式奶茶切入市場，在這個周期中，只獲得了有限的成果：400家門店和每年大約8億的終端銷售額。
因此我們一定會擁抱下一個時代，在商業(yè)競爭方面做出差異化，比如我們一直有食品類產品，雞蛋仔每年有2億銷售額，未來或許還會拓展蛋撻等新品類，但這只是門店競爭端的策略。
更大的時代背景是鮮奶茶、中國文化和自動化，桂桂茶會順應這樣的潮流，尋找新的增長空間，就像我們今年推出酸奶罐罐那樣，緊跟時代的脈搏。
無論是創(chuàng)建新品牌還是開辟新品類，切入點主要在于供給側的能力和需求側的機會。
需求側的機會來自于消費升級和用戶迭代，消費升級是一個可持續(xù)的消費品創(chuàng)業(yè)機會，用戶迭代則是一些周期屬性品類刷新的機會。
而關于“消費降級”，我個人并不認同，當可支配收入下降時，消費者或許會先降低消費頻次，而不是接受品質較差的替代品，因為商品質量的差異是顯而易見的，消費習慣一旦升級就很難退回去。
而供給側更多的是資源與能力的機會，通過價值創(chuàng)新或效率提升獲得競爭優(yōu)勢，并最終成長為大型企業(yè)。
2023年初，我們推出了酸奶罐罐，正是因為我們洞察到一個新品類的崛起，而這個品類存在顯性市場空缺，這是典型的從機會切入的邏輯。
桂桂茶誕生于上個周期末段，那時奶茶幾乎與珍珠奶茶劃等號，因此我們切了港式奶茶這一細分品類。
可我們成也細分、困也細分，雖然較早切入細分市場獲得了競爭優(yōu)勢并完成了品牌初步積累，到2018年已有300家店，但到今天也才400家，因為細分品類的天花板很低。
于是我們在2018年關閉了加盟，經歷了一次戰(zhàn)略轉型，從小賽道切換到大賽道。這個過程有極大的不確定性，為此我們回購了加盟店，重新開了大量直營店，確保轉型期間對渠道的掌控力。
雖然桂桂茶最終轉型成功，但卻錯過了行業(yè)最大的四年爆發(fā)期，至今未能實現規(guī)模擴張。
酸奶罐罐同樣誕生于當前周期的末段，目前的明顯特征是內卷，內卷的原因是茶品同質化導致的價格戰(zhàn)，而同質化的根源又在于創(chuàng)新不足，因為消費者需求沒有迭代，技術也沒有重大變革。
內卷不僅是每個周期末段的表象，也是新周期即將開始的前奏。
酸奶罐罐同樣選擇了一個細分市場，以差異化為起點，目前（2023年12月）門店近100家，它位于現制飲品與RTD酸奶的重合地帶，我們判斷這其中會形成一個長期品類。
桂桂茶作為一個經受住時間考驗的品牌，在過去的12年間只專注一個品牌的發(fā)展，為什么現在會推出另一個品牌呢？
原因是如今的茶飲品牌幾乎等同于快消品的SKU，沒有一個品牌能滿足所有人的需求，因為消費是分圈、分層的，場景和價格帶也都有明確區(qū)分。
所以未來我們將推出更多品牌，來擁抱鮮奶茶、中國文化和自動化這些明確的趨勢。
它是已經存在很久，并且具有心智占有率和明確場景定位的產品。而且酸奶的增長非常明確，整個乳制品都在迅速向低溫化發(fā)展，人們開始從真果粒、安慕希這類常溫酸奶轉向低溫酸奶，這是很明確的消費升級邏輯。
其次，從用戶洞察看，一個品類能否存活取決于它是否為消費者創(chuàng)造了價值，而酸奶的價值體現在以下三點：
第一，現制飲品分為現制茶飲、現制咖啡和現制酸奶，而現制酸奶天然比現制茶飲更健康，這是原料決定的。
第二，同屬酸奶產品，RTD酸奶比便利店酸奶更好喝，因為現制的屬性解鎖了更多口味和食材。
第三，不容易被覆蓋，酸奶的供應鏈中有大量低溫短保產品，因此存在一定壁壘。如果只把現制酸奶當成茶飲店中的一款產品，是很難持續(xù)經營的，因為成本上不劃算。
由于酸奶既有價值又有護城河，我們判斷它將形成一個獨立品類，這也是我們進入這個賽道的原因之一。
最后，從市場洞察看，現制酸奶的價格帶存在明顯空缺。
35元以上有Blueglass，25-35元有茉酸奶，15元以下有一只酸奶牛，15-25元的價格區(qū)間是空白的。
因此，我們迅速進入這一價格帶，獲得了先發(fā)優(yōu)勢，今天大家對酸奶罐罐的印象可能是特別的包裝，但這僅僅是門店經營層面的策略，核心的差異還是落在價格上。
從2023年5月1日在上海美羅城開出第一家店，到11月1日50家，12月底100家，而桂桂茶完成50家店用了五年，這體現了我們對機會的準確把握以及認知能力的提升。
關于現制茶飲下個時代的猜想，作為實踐者和從業(yè)者，在周期切換的關口，我們認為目前的行業(yè)機會有三種：
一是細分品類，比如今天嶄露頭角的現制酸奶，但如果沒做好護城河，最終會被融入到別的品類中去。
二是做明確的差異化，但差異化意味著天花板很低，最大的需求催生最大的品牌，做差異化只能切到蛋糕的一部分。
三是進化物種，這是行業(yè)真正的機會，今天已經取得成果的品牌可能只會做一些微小的提升，但指數級增長的機會一定來自于新品牌對消費者新需求的滿足。
最后，創(chuàng)業(yè)是一個長期的、充滿不確定性的旅程，也是一場從認知到實踐的修煉。
創(chuàng)業(yè)成功的概率只有1%，因為認知就會淘汰90%的人，剩下的10%即使理解了品類和行業(yè)，在漫長的實踐過程中，還是會被淘汰90%，最終只剩下1%的人獲得成功。
最終成功的品牌一定得到了時間的驗證和消費者的認同，成功是時代賦予的禮物，有很大的偶然性。
在此，我也祝愿大家都能成為時間的朋友，收獲時代的禮物，謝謝！ 
