十幾年前，剛剛大學畢業(yè)的陳科在日本考察的時候，發(fā)現(xiàn)了一個獨特的品類——保濕紙。
作為一個父輩靠造紙起家的孩子，他從小就在紙堆里長大，但保濕紙的觸感是他從未體驗過的。
“就像用慣了草紙，突然接觸普通生活用紙，那種紙面的精細感會讓人覺得差異很大，從普通紙換到保濕紙也是類似的體驗。”
無論是皮膚嬌嫩的嬰兒，還是鼻炎、敏感肌人群，普通紙巾用多了皮膚就容易泛紅、甚至破損，柔軟、濕潤的保濕紙簡直就是為此而生的。
懷著“讓更多國人用上健康好紙”的樸素初心，陳科在父輩基業(yè)之上創(chuàng)立了可心柔，決定把保濕紙賽道引入中國。在市場初步驗證后，為了不受制于人，可心柔投入了幾乎是當時的全部資源，走上了自主研發(fā)的道路。
2018年，在可心柔的保濕紙技術還不成熟的時候，日本的保濕液品牌想讓可心柔做中國區(qū)代理，雖然當時面臨巨大的現(xiàn)金流和研發(fā)壓力，但陳科一點沒猶豫，直接拒絕了。
好在四年時間，上百次的實驗，可心柔硬是跑通了全鏈路自研，這才有了今天全國獨一份的保濕因子和涂布工藝。
“如果可心柔今天用的是日本的保濕液，發(fā)展肯定沒有這么快。”正如陳科所說，當初的堅持，讓可心柔把技術掌握到了自己手中，在產品創(chuàng)新上的自主性和靈活性遠超其他品牌。
很快可心柔收獲了大批消費者的青睞，很多用戶用完開始自發(fā)推薦，并向可心柔提供了大量寶貴的一線反饋。
很多人不知道可心柔，但一說起家里那包淺藍色的兒童/鼻炎用紙，指的就是可心柔
為了不辜負消費者的信任，可心柔也在用戶看不見的地方默默投入：食品級甘油、特種漿，成本高出一截，但消費者可能還感知不到。
“哪怕消費者不知我們背后的堅持，哪怕堅守會讓可心柔面臨困境，我也問心無愧。”但這個世界在某種程度上還是公平的，拉長周期看，你得到的最終會與你創(chuàng)造的價值相匹配。
連續(xù)8年全網(wǎng)銷量第一、市占率高達63%，跟第二名相比可心柔斷層式領先，在規(guī)模突破20億之后，如今可心柔正努力走出母嬰圈，將這份嬰兒級的呵護，帶給更多國人。
說到底，在這個人人都渴望被溫柔以待的時代，最深最寬的護城河，其實是那份根植于人心的真誠與信賴。
對話 | 陳科
編輯 | 一町
浪潮新消費：大學畢業(yè)后，你把企業(yè)和品牌一路推到今天的規(guī)模和高度，其實非常難得。父輩的創(chuàng)業(yè)是可心柔的根基，想必對你的生活、成長等方方面面也都打上了烙印。在你看來，這是怎樣一種傳承？
陳科：我是91年出生的，97年家里跟鄰居合伙，在四間房里支起了個做草紙的小作坊。
所以我的兒時記憶基本跟紙有關，那時候其實很艱苦，做草紙的烘干機就頂在窗戶底下，粉塵大得常年不開窗，夏天又熱得像蒸籠；我每天上學都會從機器邊經(jīng)過，放學后最大的樂趣就是在紙堆里捉迷藏，或是拿著廢棄的切紙刀做著武俠夢。
2000年后，我們家轉戰(zhàn)福建開廠，改做生活用紙，后來又搬去了嘉興，剛好趕上普通紙的賣方市場，客戶排隊等著生產，也就迎來了爆發(fā)式增長。
我的父親對我的影響很大：他是個甘于付出的人，幾乎不著家，就是為了做好企業(yè)。
后來他離世了，但這樣一家企業(yè)是他托舉起來的，寄托著他未完成的使命，如果放任不管，我也會非常遺憾，所以我想把擔子接過來，把企業(yè)做得更好。
可心柔最開始靠普通紙沖到近八個億規(guī)模，后來我們發(fā)現(xiàn)做生活用紙的效率不高，所以開始把重心轉向保濕紙，但這個過程非常艱難。
2015年剛起步時，一年就砸進去近千萬，紙不是太干就是有異味，只能一點點去攻克。2017年我們的技術才初步成熟，直到2019年才跑通全鏈路自研。
所以我也是從底層干起的，父輩“付出”和“腳踏實地”的印記刻進了我骨子里。
浪潮新消費：“接班”對一些人來說，是不情愿的，那畢竟是父輩的理想，不是自己的?？尚娜崮芤宦纷龃?，光靠努力和心氣恐怕不夠，你在做的過程中找到自己的熱情和使命是什么？
陳科：其實，干著干著，就對這件事產生了感情。
每次出門看到有人使用我們的產品，聽到他們說好用，甚至主動推薦，會感受到成就感和自豪感。
記得有一次打網(wǎng)約車，我注意到司機座位旁邊放了一包可心柔紙巾。我就問他為什么會選擇這款產品，他說因為柔軟，他家孩子也都在用。
這也讓我更加堅信我們的愿景：把更高品質的紙品帶給更多國人?，F(xiàn)在，我們正在更大范圍地鋪設銷售網(wǎng)點，爭取讓更多人用上我們的產品。
浪潮新消費：當時你們已經(jīng)小有規(guī)模，為什么會決定投入幾乎全部資源去做保濕紙？
陳科：一方面，2012年左右，紙品市場已經(jīng)變成了買方市場。
在整體產能過剩的情況下，我們這類二線品牌，利潤空間非常狹窄。如果不變革，一定會被淘汰。
另一方面，普通紙的結構和特性基本已經(jīng)固定了。也正因為摩擦系數(shù)高，就存在“用多了會讓皮膚發(fā)紅”的痛點。
正好我們在日本考察時，發(fā)現(xiàn)了保濕紙這個品類，覺得這是一個很好的機會。
當然，我們也不是盲目地All in，發(fā)現(xiàn)機會后，我們先小步嘗試，如果產品、銷售和拉新都取得了不錯的效果，那么在確保存在容錯空間、企業(yè)不會傷筋動骨的情況下，才逐步擴大生產。
2017年左右，我們的保濕紙市場份額就超過了普通紙。如今，公司20億的銷售額中，接近九成是由保濕紙貢獻的。
浪潮新消費：你當時為什么如此確信保濕紙是個機會？
陳科：第一，這個產品有很廣的應用場景。
嬰幼兒的皮膚比較嬌嫩，長期使用普通紙巾容易擦破表層皮膚。除此之外，中國有近三億鼻敏感人群，用普通紙巾擦多了都不敢再用力，需求是顯而易見的。
第二，這款產品的優(yōu)勢很容易被感知。
就像用慣了草紙，突然接觸普通生活用紙，那種精細感會讓人覺得差異很大。從普通紙換到保濕紙也是類似的體驗。我們第一次接觸這個品類時，就被驚艷到了，第一批使用保濕紙的消費者也給出了很好的反饋。
說一千道一萬，不如產品自己會說話。
第三，當時的國內渠道里還沒有這款產品，這是我們做出中國第一張保濕紙的基礎。
第四，我們還在原有產品的基礎上做了針對性的改良。
日本的保濕紙?zhí)×?，定量和克重都很低，很容易擦破。我們把產品調整成柔潤的體感，更符合國人的使用習慣。
而且很多鼻敏感人群，空氣中有一點粉塵就噴嚏不止，我們在生產過程中改進表層處理工藝，吸附掉大部分表層粉塵，抽紙就不會有粉塵出來。
當然，我們也在技術上不斷努力，希望未來能給消費者帶來更好的產品。
浪潮新消費：這樣一個能改變市場格局的品類，為什么會是你們這樣一個偏二線的角色率先發(fā)現(xiàn)并引領的？
陳科：市面上也有不少品牌嘗試過，但要么沒成規(guī)模地做，要么沒堅持下來。
對有些人來說，這部分業(yè)務可有可無，但對我們而言，沒有更好的選擇，它就是我們的全部。
就像大家都在沿著珠峰的同一條坡面往上爬，想要在其中殺出重圍，難度可想而知。但如果我另辟蹊徑，雖然挑戰(zhàn)巨大，但只要能爬上去，就能成為第一個。
浪潮新消費：當時做這件事更多是生存驅動，但規(guī)模足夠大之后，你怎樣警醒自己不要成為前面說的“有些人”？
陳科：其實人性就是這樣，總是會更親近那些能給自己帶來效益的東西，而不是去干那些難的事情。不過，我們完全是從這里面經(jīng)歷過來的，羈絆足夠深。
一方面，我們每年在研發(fā)上都投入很大，不斷琢磨怎么把產品做得更好。
另一方面，我們對新事物一直抱有熱忱，愿意給新品類機會，包括在銷售和市場上進行額外的投入。
浪潮新消費：可心柔在23年加入金鷹集團，是出于那些考量？
陳科：第一，純粹的家族企業(yè)模式可能只能陪你走一段路。當可心柔規(guī)模上來了，家族式管理已經(jīng)很難再為公司發(fā)展提供足夠的助力了。如果真想把公司做大做強，讓更多人用上高品質的產品，就必須引入現(xiàn)代化的管理理念。
第二，當時可心柔的林漿部分是外采的，但金鷹集團本身在這方面有極強的底蘊。所以，我們也考慮了“林漿紙一體化”所帶來的優(yōu)勢。
浪潮新消費：從行業(yè)和用戶價值的角度來看，你們的產品從V系列到V9，顛覆性在哪？
陳科：V系列最初推出的是V3和V5，后來直接跳到了V9。因為在中國，9象征著極數(shù)，這其實和可心柔做的事不謀而合——我們對普通紙的物理屬性和體驗感進行了極致優(yōu)化。
一方面，紙張更柔更軟；
另一方面，也更加緊實。同樣是100抽摞在一起，我們的保濕紙比普通紙更薄，但分量卻更重。傳統(tǒng)紙巾的定量一般在14克左右，而我們的保濕紙直接做到了接近18克。
不過，從2023年開始，我們不再強調V9這個概念了，因為之后推出的任何保濕紙，品質最低也是V9的水平。
浪潮新消費：普通紙和保濕紙雖然有相似之處，但畢竟還是兩個品類。在摸索的過程中，你們有哪些特別慘烈的教訓？
陳科：第一，保濕紙是紙和保濕液的結合，如果它產生異味，感覺就像是變質了一樣。所以，它對使用的原紙要求非常嚴格，而且必須在通風的環(huán)境中儲存。
我們花了三四年時間去迭代和打磨，過程中也遇到過產品出現(xiàn)異味的情況，但我們毫不猶豫地把那一批全部作廢，然后研究問題的源頭和根治方法。
在工廠端，我們會嚴格抽檢，做好每一批次的產品留驗，還建立了保濕紙的大數(shù)據(jù)庫，便于研究紙漿的選擇等各種細節(jié)。
即使產品上市后，我們也沒有停止迭代。
現(xiàn)在，我們的產品已經(jīng)基本穩(wěn)定了，使用的材料和工藝已經(jīng)和日本那邊完全不同，都是我們自己摸索出來的。
第二，我們會大量收集消費者反饋并進行產品的調整，但在這方面也走過一些彎路。
比如一款產品，有消費者覺得體感不好，我們覺得有一定的道理就調整了，反而導致更多人覺得不好。
所以，產品的好壞不能只聽那一兩個負面聲音，大部分人認可的才是好產品。
在那之后，我們在選擇產品時會更加慎重，通過內部嘗試、內測用戶反饋、第三方質量報告等全方位評估后，才會推向市場。
我們還建立了一個機制，新出的產品無論是內部自用還是外部試用，都會打好標識，便于更好地收集信息。
浪潮新消費：從決定投入，到花了三年時間做出中國第一張的保濕紙，期間應該也頂著巨大的壓力和心理負擔，那當時是怎樣的心態(tài)？
陳科：就像蝴蝶破繭前的那種感覺。
還沒掙脫束縛的時候，就感覺自己被團隊和財務壓力緊緊捆住。但當看到成效的那一刻，感覺之前所有的付出都得到了回報。
當然，這也離不開團隊的力量，大家一起才能堅持下來。
浪潮新消費：在紙品行業(yè)打造品牌似乎挺難的，畢竟產品差異性沒那么明顯。當你們把賽道的想象空間撐起來以后，越來越多人開始加入，你們的信心來源于哪里？
陳科：其實我覺得細節(jié)上的差異是足以把品牌做出來的。
第一，不管別人如何，我們都會把能做的事情做到位。
所有的品類本身存在的問題，我們會確保在出廠前全部解決；要是消費者發(fā)現(xiàn)產品有問題，我們全國范圍內的網(wǎng)絡布局也可以支撐人員第一時間趕到處理。
這種認真負責的態(tài)度，消費者肯定能感受到。
第二，我們有時間的沉淀。
我們研發(fā)保濕紙已經(jīng)快十年了，發(fā)現(xiàn)、解決了不少問題，技術層面已經(jīng)非常成熟。
目前，我們的保濕紙實現(xiàn)了全鏈路自研，保濕液調配技術和涂布工藝都是獨有的。
2018年左右，我們的保濕紙剛有點起色，但技術還不成熟。當時日本有個保濕液品牌找過我們，想讓我們做中國區(qū)代理，但我們一點沒猶豫，直接拒絕了。
因為我們很清楚，一旦接受，肯定會受制于人。如果可心柔今天用的是日本的保濕液，我們保濕紙的發(fā)展肯定沒有這么快。
浪潮新消費：這也是為什么可心柔不怕競爭，別人如果沒有自研成分，就失去了主動權，可能想做一些改進的方向都做不了，創(chuàng)新空間也小很多。
陳科：是的，所以我們一直認為當初的選擇非常正確。
自研的另一個好處是穩(wěn)定性，不同批次的品質不會有很大差異。
我們沉淀了大量的產品數(shù)據(jù)，別人想走這條路，得花很長時間，不單單是錢的問題。
生活用紙的保質期是3年，雖然3年后還能用，但會慢慢降解。我們甚至有8年前的產品，直到今天用起來體感都還不錯，物理性指標同樣能夠驗證產品的質量過硬。
這些方方面面，最終贏得了用戶的認可，這不是短時間內能被追平的。
浪潮新消費：現(xiàn)在市場上也有一些其他品牌在做，表面都差不多，但可心柔在這種時間上的積累，其實有哪些消費者看不到的差異？
陳科：主要是保濕液、選材等原材料上不一樣。
比如保濕液的原材料甘油，我們選用的是食品級甘油，而市面上很多品牌用的都是非食品級甘油，成本至少低1/3以上。
再比如紙漿的選擇，我們有金鷹集團獨家供應的小葉相思木打成的特種漿。它跟二類漿相比，韌性、柔軟度都很高，從可心柔的產品特性上也能看出來。
所以我們在選材上一直很極致。不管未來做到多大，我們都不會為了利潤去壓縮成本，這是我們團隊始終恪守的原則。
浪潮新消費：用這么高的標準做保濕紙，但消費者可能很難察覺，這符合商業(yè)規(guī)律嗎？
陳科：我們在給這款產品定價的時候，是照著日本同類產品價格的三分之一來，所以質價比還是很高的。
當然，你說的也是個問題，它不一定符合商業(yè)規(guī)律，但我們認為這是企業(yè)的一種責任。
一方面，我們團隊成員的孩子都在用這款產品，這讓我們有一種切身的責任感。
為什么我們要堅持用食品級甘油呢？從身邊人和消費者的反饋來看，很多孩子會把紙巾放進嘴里嚼，甚至不小心吞咽。我們希望哪怕孩子不小心吃進去，也不會有任何危害。
另一方面，可心柔能有今天的發(fā)展，是因為消費者給了我們很大的支持和反哺。很多人因為覺得可心柔好，就自發(fā)推薦給親朋好友。我們不能辜負這份信任。
哪怕消費者不知道我們背后的這些堅持，哪怕堅守這些理念會讓可心柔面臨困境，至少我們問心無愧。
浪潮新消費：你會擔心因為行業(yè)內卷，導致你做這件事的空間被擠壓嗎？
陳科：中國市場的內卷很多時候是非良性的，我們絕不會隨波逐流。
如果企業(yè)一味內卷，甚至壓縮生存空間，一定不可能做出很好的產品。企業(yè)都生存不下去了，你一定會偷工減料，這顯然不利于行業(yè)的發(fā)展。
以保濕紙為例，市面上各種叫法五花八門，像云柔巾、乳霜紙、柔紙巾等等。甚至有些品牌明明打著保濕紙的旗號，實際上卻在賣普通紙。
這對正處于成長期的品類來說是一種傷害。消費者剛聽說保濕紙，想嘗試一下，結果買到的卻是普通紙，那以后可能就不再購買了。
我們一直堅持使用“保濕紙”這個名稱，因為它的學名就是保濕型紙巾，阿里后來成立保濕紙類目，也是采用我們的叫法。
2022年，我們參與了高端生活用紙標準的制定，但行業(yè)標準其實只是最低標準，和我們的企業(yè)標準，也就是我們的保濕紙標準還是存在一定差距的。所以，我們正在努力推動形成專屬保濕紙的行業(yè)標準，讓大家能從統(tǒng)一的起跑線上出發(fā)，而不是各自為政。
從消費者端來看，其實基本面是向好的，因為大家對紙品的選擇會越來越精細化。
像日本、歐美等發(fā)達國家，人均用紙量大約在十千克左右，而中國目前人均用紙量只有三四千克；發(fā)達國家的高端生活用紙占比能達到10%，而中國還偏低，所以未來上升空間很大。
未來，消費者對產品的認知和品質要求肯定會不斷提升，那些有質量問題的產品也一定會被逐步淘汰。
浪潮新消費：你對競爭環(huán)境好像還挺樂觀的，確實你們的銷售額已經(jīng)連續(xù)八年蟬聯(lián)第一，我們見過很多創(chuàng)新企業(yè)把賽道空間撐起來之后，反過來被頭部收割的，你們好像并不擔心？
陳科：我覺得分兩種情況：
一種是比較小、缺乏積累的品牌，入局很難。因為缺乏基礎，只能靠低價打開市場，但產生的效益根本不足以支撐他們做消費者教育，甚至可能影響產品質量，這對品牌成長是不利的。
所以這么多年，雖然有很多保濕紙品牌出現(xiàn)，但都是一輪一輪來，一輪一輪去。
另一種是其他頭部品牌，但他們的用戶心智已經(jīng)基本鎖定，再去拓展其他品類，其實反而會被過往的成功拖累。
所以我們不是特別擔心。
浪潮新消費：從保濕紙的誕生到推向市場，讓消費者真正感受到產品價值并不容易。尤其是可心柔，當時在渠道和品牌認知度上與頭部品牌差距較大。你們是如何通過門店活動、派樣等方式逐步找到自己的發(fā)展節(jié)奏的？
陳科：一開始，我們試圖在全門店鋪開，但很快發(fā)現(xiàn)不同渠道的接受程度和投入產出比差異很大。
我們也試過把保濕紙放在普通商超的紙品區(qū)，面對眾多其他紙品，即便有促銷活動，也很難突出新型紙與普通紙的區(qū)別。
相比之下，母嬰渠道的選擇相對較少，競爭環(huán)境更友好。而且，我們的產品非常柔軟，本身就適合皮膚敏感的寶寶和精致女性。
所以我們慢慢轉向母嬰渠道。
不過一開始也挺難的，當時母嬰渠道普遍認為奶粉和紙尿褲更重要，紙品往往被忽視，所以我們在某種程度上算是第一個吃螃蟹的人。
后來我們的宣傳策略就始終圍繞產品特性展開。保濕紙很難靠圖文或視頻讓消費者感受你到底有多柔軟，但線下一上手就知道了。
自2016年產品推向市場以來，我們通過各種渠道免費派發(fā)紙巾供消費者體驗。
直到現(xiàn)在，我們每年還會派發(fā)近千萬份產品，大部分活動也都是圍繞“讓更多消費者接觸到”的目標展開的。
浪潮新消費：這種看似低效的方式，可能對其他玩家來說接受度沒那么高，大家可能更愿意用線上化的方式去做傳播?？尚娜崮苷碱I63%的市場，斷層式領先，很大程度上應該就是因為多了線下這種“一觸入心”。
陳科：可以這么理解。線上我們現(xiàn)在做的也比較多，但線下還是會持續(xù)沉淀。雖然這種方式看起來效率不高，短期內也不會帶來很多的效益，但我們認為這是一項長期且必要的投入。
我們希望通過這種方式，在消費者心中種下品牌認知的種子，讓他們了解什么是保濕紙，很多新生兒的第一張紙巾就是可心柔的保濕紙。
浪潮新消費：越基礎的品類，創(chuàng)新難度其實越大。保濕紙這個品類，你們已經(jīng)花了好多年去打磨，它還有哪些可以升級或創(chuàng)新的維度呢？
陳科：從供給端來看，主要分為兩個方面。
第一，在選材上，我們不會輕易改變，因為我們目前用的已經(jīng)是行業(yè)內很高端的木漿。
第二，在后續(xù)工藝流程上，其實有無數(shù)細節(jié)可優(yōu)化。
比如在柔漿和韌漿的配比方面，可以尋找優(yōu)化空間；在涂布方面，可以探討如何提升涂抹的均衡度和穩(wěn)定性。
只有不斷打磨這些細節(jié)，才能實現(xiàn)量變到質變，那也會是產品升級出現(xiàn)的時機。
這里面有無數(shù)的實驗參數(shù)，這都是靠時間堆出來的。
在需求端，每個人的用紙習慣都存在差異，消費者也在不斷拓展各種使用場景。
比如現(xiàn)在很多寶媽在用棉柔巾給孩子洗完屁股后，會用保濕紙輕輕擦干，再抹點東西。
包括有些消費者上廁所既不喜歡普通紙，用的不舒服，又不喜歡濕廁紙濕噠噠的感覺，于是我們的保濕卷紙應運而生。
小絨巾的誕生也是因為有用戶反饋說產品太薄、不夠柔軟，于是產品組和研發(fā)組在原有基礎上進行了升級。
所以很多情景不是我們自己主觀臆造的，而是消費者在日積月累的使用過程中呈現(xiàn)出來的。這也是為什么我一直說消費者對我們幫助很大。
浪潮新消費：從最初的普通紙，到保濕紙，再到如今涵蓋棉柔巾、濕巾等品類的嬰兒柔產品，背后的拓品邏輯是什么，這些產品之間有什么一脈相承的地方？
陳科：其實就和我們做產品的理念一樣，就是讓柔軟變得更具象化，給消費者傳遞更貼心的感覺。
我們現(xiàn)在主要是圍繞著可心柔的用戶群體，拓展他們在家庭使用場景下會用到的各種產品。比如，在保濕紙的基礎上，我們圍繞“嬰兒柔”概念，開發(fā)了濕巾、棉柔巾、濕廁紙等三巾品類。
不過，無論怎么拓展產品線，品質始終是第一性的，消費者對可心柔的預期還是很高的。所以我不能用一個平庸的產品，來稀釋消費者對品牌的認知。
我寧愿成本高一點，用好的材料、工藝，哪怕不賺錢，也要把品質做好。如果我們沒有能力做好，寧愿不出，也不會強上一款不能給消費者帶來安心的產品。
只有給消費者把好品質關，從長期來看，才能讓他們認可“可心柔出品，必屬精品”。
浪潮新消費：我發(fā)現(xiàn)目前做保濕紙的，大多還是以母嬰人群為主，而在鼻炎、敏感肌等更多生活場景中的應用，似乎還處于一種自發(fā)性的延展階段。那可心柔是怎么思考人群破圈這件事的？
陳科：我們是從母嬰渠道起家的，這條路永遠不會放棄，畢竟它是我們的基本盤。
接下來，我們會沿著產品的延伸方向去拓展市場，尤其是針對那些對皮膚有要求的人群，比如敏感肌和嬌嫩肌膚的用戶。只要我們能精準地抓住這部分人群，對我們來說就已經(jīng)是巨大的市場了。
另外，我們還發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象：那些為嬰童選購產品的消費主力軍，其實也是那些精致的女性和媽媽們，這兩類人群其實是高度重合的。
所以，我們需要把這種觀念傳遞給大家，讓大家意識到，這些產品不僅能給孩子用，自己也可以用，滿足自己對生活品質的要求。
基于這種人群思路的轉變，我們在渠道布局上也做了調整。
過去，我們主要集中在母嬰店，但現(xiàn)在我們已經(jīng)開始拓展到商超、便利店以及新興零售渠道。
浪潮新消費：你們覺得這是下一個窗口期嗎？
陳科：我覺得下一個窗口期就在這里。
雖然母嬰市場我們還沒完全吃透，但中國出生率一直在下滑，市場份額也到了一定階段，肯定得早點做準備。
泛人群雖然不像母嬰人群那么精準，擴大范圍后推廣效率可能會下降，不過這也有助于塑造消費者對保濕紙和可心柔的認知。
所以，我們現(xiàn)在拿出了兩三成精力用來拓展新人群，但大部分精力還是聚焦在母嬰上。
浪潮新消費：這幾年你們增長蠻快的，但我們也看到很多被增長反噬的企業(yè)，快速增長給你帶來的壓力大嗎？
陳科：肯定有壓力的。2021年到2023年是增長最快的階段，那幾年基本是翻倍增長。不過現(xiàn)在，增長速度已經(jīng)逐步放緩了。
我們一直強調，當你跑得很快的時候，一定要回過頭看看來時的臺階還在不在。
我們希望每一步都走得踏實。雖然也會做流量相關的動作，但不會追求那種夸張的爆發(fā)式增長，而是更傾向于穩(wěn)步積累。
所以我們不會盲目追求今年比明年好多少，但一定會努力做到今年比去年更穩(wěn)健。
浪潮新消費：組織上的擴張，會給內部造成什么沖擊嗎？
陳科：我們是一家比較年輕的企業(yè)，團隊成員大多是80末、90初，甚至還有不少00后，整體氛圍挺輕松愉快的。
我們一直倡導“努力工作，快樂生活，成長不是負重前行”，這也是我們從上到下傳遞的理念。
在內部開會時，我們常強調，只要有想法，盡管展示，不用擔心說錯或做錯。即使犯錯，我們也不會先追究責任，而是去分析問題，找出解決辦法，避免下次再犯。
我們更注重讓員工有參與感，而不是單純地讓他們完成任務。只有員工松弛下來，創(chuàng)造力和韌性才會真正生根。
這可能是因為我也是從基層一步步走過來的，非常理解年輕人的感受。
浪潮新消費：這幾年大家整體比較悲觀，很多年輕人也對未來缺乏信心，沒了動力，你怎么激發(fā)大家的創(chuàng)造力，對于年輕人你有什么建議？
陳科：其實，每個時代都有自己的特點，每一代人都需要證明自己。
過去90后常被說成“垮掉的一代”，但90后的崛起就改變了大家的看法，他們展現(xiàn)出的能量是80后不具備的。如今，00后又給市場帶來了全新的活力。
由此可見，不同年代的人各有各的特色和積累，他們創(chuàng)造的社會價值也各不相同。
很多年輕人覺得現(xiàn)在沒有機會了，這個時候只有多看、多學、多聽，就像我剛參加工作時，就反復思考，如果這事發(fā)生在我身上，我該怎么解決。等機會真的來了，你就能明白。
其實這同樣適用于品牌。
雖然現(xiàn)在大環(huán)境不太好，但對品牌方來說，未必不是一個機會。
如果大家都在做，那效果就只是錦上添花；而當大家都舍不得投入的時候，我們多做一些事情，就更像是雪中送炭，更容易被凸顯出來，意義完全不同。
浪潮新消費：之前你們提到要做紙企四大家之外的第五家，你覺得現(xiàn)在距離目標還有哪些差距？
陳科：時間可能是最大的差距，因為我們已經(jīng)在正確的道路上了。
當初做到5000萬業(yè)務的時候，有人跟我說未來能做到10億、20億，我都覺得不可思議。但如今，我有信心告訴大家，只要我們穩(wěn)扎穩(wěn)打，認真做好每一步，就一定能實現(xiàn)30億、50億的目標。
