清晨的草地上，主人把牽引繩系在電動自行車后的小拖車里，愛犬探頭張望；另一邊，一位母親對著鏡頭展示她剛收到的母親節(jié)禮物，一輛電動自行車，載著孩子緩緩騎入陽光，享受悠閑的戶外時光。

這些看似尋常的生活片段映照出一個變化，對許多人而言，E-bike已不再只是代步工具，而是承載日常情緒與生活方式的一部分。在Heybike用戶分享的影像中，這樣的日常畫面反復出現(xiàn)，車不是主角，生活才是主角。

從制造業(yè)起步、專注于E-bike品類創(chuàng)新與品牌化的「Heybike」，自成立以來快速擴展海外版圖，業(yè)務覆蓋北美、歐洲、日本等20多個國家與地區(qū)。目前，品牌已積累超過20萬用戶，在北美電動自行車銷量排名前三，并連續(xù)三年實現(xiàn)盈利。

那么，一個從代工起家的中國品牌，如何把“造車”這件技術活，變成觸動用戶生活的情感生意？當流量紅利褪去、渠道日趨分散，產(chǎn)品如何成為品牌最堅實的底座？

本期專訪，大數(shù)跨境與Heybike聯(lián)合創(chuàng)始人兼COO李一帆展開對話，深入探討Heybike從ODM代工模式到自有品牌的成長路徑，聚焦他們?nèi)绾闻袛嗥奉愰L期性、打開大眾市場，以及通過社群與真實內(nèi)容構建用戶自傳播的品牌力量。

閱讀本篇，你將看到一個出海品牌在節(jié)奏與取舍上的真實思考。

以下內(nèi)容根據(jù)對話實錄整理

 在風口與泡沫之間選擇做一門“穩(wěn)生意”

大數(shù)跨境：你們當初是如何判斷E-bike行業(yè)的“持續(xù)性”趨勢的？

李一帆：我們從2017、2018年就開始做E-bike的ODM業(yè)務，主要客戶在歐洲市場。那時候通過客戶反饋和出貨數(shù)據(jù)，我們已經(jīng)能清晰感知到當?shù)厥袌龅纳仙厔?。再加上E-bike在歐洲的普及有很長的歷史，整體趨勢非常明顯。到2020年以后，疫情對公共交通造成沖擊，同時也加速了線上購物習慣的普及，E-bike市場在供需兩端都迎來爆發(fā)。

此外疫情是一個非常大的行業(yè)爆發(fā)點。一方面，供應鏈短缺問題導致整個市場需求非常旺盛；另一方面則是對公共交通造成沖擊。那段時間也推動了消費者購物習慣的改變，很多人被迫轉(zhuǎn)向線上購物，這也間接加速了我們線上直銷模式的跑通。

我們對行業(yè)“可持續(xù)性”的判斷來自一個邏輯：E-bike本質(zhì)上是一個用來替代所有非動力或燃油類出行工具的產(chǎn)品。你可以把它看作傳統(tǒng)自行車的電動化演進。所以它的增長上限，取決于E-bike在整個騎行場景中的滲透率。就算是像歐洲這樣成熟的市場，現(xiàn)在平均滲透率也只有25%，荷蘭能到50%，還有很大上升空間。所以從長期來看我們非?？春眠@個品類。

大數(shù)跨境：為什么會想到要從ODM模式轉(zhuǎn)型做自主品牌？

李一帆：其實這個決策從我們組建團隊開始就在規(guī)劃。包括我和CEO Jason在內(nèi)，核心成員之前都有做品牌的背景。他在2016年做滑板車自有品牌的國內(nèi)業(yè)務，我在2017年也嘗試過將傳統(tǒng)跨境業(yè)務轉(zhuǎn)向品牌模式。

所以做品牌的想法我們一開始就有，做ODM/OEM也是作為進入E-bike行業(yè)的前期積累。到了2020年左右，我們認為在資源、經(jīng)驗上都具備條件了，加上行業(yè)進入高速增長階段，就決定正式創(chuàng)立自有品牌。

大數(shù)跨境：從“按客戶需求生產(chǎn)”到“自主定義產(chǎn)品”，轉(zhuǎn)型中面臨的最大能力缺口是什么？

李一帆：兩個方面，第一是用戶需求洞察。在做ODM的時候，我們面對的是ToB客戶，他們會給我們完整的參數(shù)和需求，但當我們開始做品牌，就要從0定義“賣給誰”“這個人需要什么樣的車”，這對我們來說是全新的能力。

第二是要求全鏈路把控能力更高。以前只需要做到交付；而現(xiàn)在從建站、推廣、活動、渠道、客服、售后都要我們來負責。

大數(shù)跨境：Heybike為什么從一開始就選擇做“品牌出海”？國內(nèi)市場沒考慮過嗎？

李一帆：E-bike這個品類比較特殊，受競爭環(huán)境以及用戶生活習慣等因素影響，國內(nèi)對E-bike這個品類的認知還比較低。大家更熟悉的是“小電驢”，就是更便宜、實用的通勤工具。而且國內(nèi)還沒有專門的E-bike法規(guī)，所以很多時候和小電驢共用一套標準，產(chǎn)品定位比較模糊。

相比之下，海外市場的政策環(huán)境更友好，E-bike被當作自行車管理，能走非機動車道，不需要駕照和牌照，全年齡段都可以騎，門檻很低。而且像歐洲地區(qū)，城市規(guī)模適中，有悠久的騎行文化，用戶對“以人力踩踏為主、電助力為輔”的E-bike使用習慣非常成熟。

再加上生活方式的不同，國內(nèi)用戶基本把電動兩輪車當作通勤工具，但在海外，E-bike還被廣泛應用于戶外騎行、休閑出游、親子互動等多元場景?？梢哉fE-bike的核心受眾與主流市場本就集中于海外。所以對我們來說，從第一天開始就確定是做出海，做海外用戶的品牌。

大數(shù)跨境：之前做ODM模式的代工經(jīng)驗對品牌出海有什么幫助？

李一帆：幫助很大，尤其在供應鏈端。E-bike是長鏈條產(chǎn)品，涉及用戶定義、研發(fā)設計、生產(chǎn)制造及售后響應等多個環(huán)節(jié)。很多人以為這個品類門檻不高，但其實做面向大眾市場的產(chǎn)品尤其難。代工那幾年，我們在生產(chǎn)響應速度、成本控制和品質(zhì)穩(wěn)定性方面都打下了基礎。

比如2021年品牌剛起步時，行業(yè)整體供應鏈都很緊張，有些新品牌第一批產(chǎn)品還不錯，但一到大批量交付階段就跟不上了，產(chǎn)能跟不上、穩(wěn)定性也不夠，用戶體驗就崩了。而我們那時候正好靠著前期的積累，交付能力非常穩(wěn)定，避免了很多坑。

出海路上，正確的節(jié)奏最重要

大數(shù)跨境：Heybike在全球市場的布局經(jīng)歷了哪些階段？每個階段的核心目標有什么變化？

李一帆：我們出海每個階段的目標都和我們的企業(yè)能力、團隊架構以及市場節(jié)奏緊密相關。早期在北美市場布局的核心目標很簡單，就是先把品牌立住。這個階段我們更多在確定目標用戶、擴大市場規(guī)模，匹配對應產(chǎn)品線，同時通過渠道和內(nèi)容驗證品牌的傳播邏輯。

對于歐洲市場，雖然歐洲是全球E-bike體量最大的區(qū)域，但我們沒有急著進入，而是等到2022、2023年才啟動調(diào)研和規(guī)劃。

那個階段我們的目標不是“快速占領市場”，而是找到最合適的切入時機，系統(tǒng)地評估團隊的精力分配、資源儲備以及歐洲市場的競爭格局和法規(guī)差異，希望進入后能搭建一個穩(wěn)定的長期運營體系，而不是做短期沖量式的擴張。

大數(shù)跨境：在市場選擇方面，你們會主要考量哪些因素？

李一帆：北美一直是我們的核心市場，但如果從體量來看，E-bike最大的市場其實在歐洲，當時年銷量已經(jīng)超過200萬臺，而美國市場大概在20–30萬臺。

作為一個初創(chuàng)品牌，我們當時并沒有把“市場容量”當成唯一考量，而是更關注自身能力與市場特性的匹配。歐洲市場雖然體量大，但競爭已經(jīng)非常激烈，用戶消費習慣也更固定；而美國市場相對新興，增長潛力更大，整體發(fā)展空間更寬。

我們最終選擇美國，是因為這里更容易挖掘尚未被滿足的用戶需求，符合初創(chuàng)團隊的資源投入和階段性能力。對我們來說，判斷一個市場是否值得進入，最關鍵的還是兩點：增長潛力和差異化機會。

大數(shù)跨境：進入不同市場時你們有做哪些針對性調(diào)整？

李一帆：不同市場對E-bike的需求差異其實非常大，比如美國，使用場景主要集中在戶外休閑、越野或者輕度運動，所以我們在那邊主推的是胖胎系列車型 。

歐洲這邊整體偏向城市通勤，車型就更講究輕便、簡潔，更像傳統(tǒng)自行車的風格。而且不同國家差異也很大。像荷蘭用戶對輕量化要求非常高，審美也偏向經(jīng)典、簡潔。德國、奧地利這類國家因為地形起伏大、通勤距離長，對動力性能要求反而更高。

日本市場則是另一類完全差異化的市場，需求特征與歐美市場均不相同。所以說我們對不同市場會進行單獨的產(chǎn)品設計，才能精準適配當?shù)匦枨蟆?nbsp;

Heybike推出全新X系列，包含兩款旗艦級胖胎電動自行車——Mars 3.0和Ranger 3.0 Pro

（圖源：Heybike官方）

大數(shù)跨境：面對已有眾多玩家的海外市場，Heybike 的競爭力是什么？

李一帆：我們進入這個市場時，其實已經(jīng)有很多成熟品牌，比如Trek、Specialized這些頭部玩家。但E-bike市場本身發(fā)展很快，那些成熟品牌主要覆蓋的是特定人群，用戶群體相對局限。隨著行業(yè)增長，大量新用戶進入市場，他們的需求并沒有被完全滿足。

我們當時抓住的就是這部分新用戶，去理解他們真正需要什么，提供合適的車型和體驗。當產(chǎn)品能準確滿足他們的核心需求，就能比較快地獲得這部分用戶的認可。所以我認為我們的核心競爭力，首先是對用戶需求的洞察。

另一方面，E-bike行業(yè)增長迅速，需求非常旺盛，我們在供應鏈和生產(chǎn)端具備快速、穩(wěn)定的交付能力，這也成為我們的另一項優(yōu)勢。

找到用戶的滿意點將產(chǎn)品溫度藏在細節(jié)里

大數(shù)跨境：Heybike早期將產(chǎn)品定位在中低價位區(qū)間，但配置遠超同價位競品，這種“高性價比”定位是如何平衡成本與品質(zhì)的？

李一帆：我們一開始推出的兩款產(chǎn)品定價在800到1000美元左右。當時美國主流市場還被高端品牌占據(jù)，動輒就是5000美元起步。中端市場也有一些美國本土品牌做2000美元左右的產(chǎn)品，但真正覆蓋大眾用戶的其實還沒出現(xiàn)。

當時市場上還有個空缺，亞馬遜有不少五六百美元的入門款產(chǎn)品，大多是國產(chǎn)代工，只看價格，不看體驗，騎感和做工其實都比較粗糙。而高端產(chǎn)品又貴得離譜，中間這個“靠譜但不貴”的空白區(qū)，沒人認真做。我們就想做這塊。

我們的判斷是，大眾用戶第一次買E-bike，沒必要買得太貴，也不需要所有參數(shù)拉滿。他們更關心的是好不好騎、值不值這個價、用起來順不順手。所以我們在設計上做了很多“取舍”——比如不選超大電池和高功率電機，因為這些配置對新手用戶來說其實是“過剩”的，反而會抬高價格、增加重量。

我們抓住這一點，把成本用在用戶真正需要的地方，砍掉不必要的配置，這樣把性價比做出來。

大數(shù)跨境：你們后來也開始推出2000美元以上的中高端車型，對于這個價位的產(chǎn)品，用戶及市場接受度是如何驗證的？

李一帆：其實早期那條性價比路線已經(jīng)能滿足大部分用戶，但我們后來發(fā)現(xiàn)，還有小部分消費者，他們對動力、續(xù)航，甚至整車質(zhì)感都有更高的要求，也更愿意為此買單。所以我們就開始往上拓產(chǎn)品線。

比如我們現(xiàn)在有一款中置電機、碳纖維車架的車型，主要就是為重度越野用戶打造的。中置電機提供更強動力，碳纖維能兼顧輕量化和車身強度，同時外觀也更有設計感。這些配置成本確實高，但對那類用戶來說，是值得的。

推出這些高價產(chǎn)品之前我們會通過用戶訪談、調(diào)研明確他們的核心訴求和心理價格區(qū)間。再通過小規(guī)模測試、產(chǎn)品迭代，逐步拉開價格帶，確保市場可以接受。

大數(shù)跨境：你們的產(chǎn)品現(xiàn)在大概是什么樣的銷售結構？

李一帆：純高端的產(chǎn)品線屬于技術創(chuàng)新與探索，這一部分的整體的銷量占比并不高，在10%以內(nèi)。中高端產(chǎn)品線，作為當前業(yè)務的核心支撐，銷量占比處于30%至40%區(qū)間。入門級高性價比產(chǎn)品線，主要覆蓋大眾基礎需求，銷量占比最高，大概50%左右。

大數(shù)跨境：在智能化方面，Heybike有哪些用戶呼聲較高，能形成差異化的功能？

李一帆：我舉一個小的例子，是APP綁定與車輛參數(shù)個性化記憶調(diào)整功能。比如一輛車多人共用，父母孩子習慣不一樣，以前用戶每次換騎都需要手動重新調(diào)整參數(shù)，操作比較繁瑣，還常出現(xiàn)忘記設置的情況?，F(xiàn)在只要APP綁定賬號，識別使用者后自動匹配相應參數(shù)。

這一功能雖然小，但很貼合真實使用場景，也切實解決了用戶痛點。至于完全顛覆性的智能化創(chuàng)新，其實比較少。

Heybike App讓每次騎行更智能，電量、時速、助力等級（PAS Level）與里程信息清晰呈現(xiàn)，一目了然

（圖源：Heybike官方）

大數(shù)跨境：你們怎么平衡“智能化”與“輕量化”的沖突？

李一帆：行業(yè)里有很多“極限輕量化”做法，比如為了減掉一兩百克，內(nèi)置不可拆卸電池、做極細車架、搭配超輕座椅與坐墊等等。這在專業(yè)競技場景下或許適配，但放到大眾消費市場，對普通人來說反而不方便。

大眾用戶對重量的感知和需求和競技型選手不同。E-bike本身就有一個基礎重量，18公斤和19公斤的差異，在日常使用里幾乎察覺不到，但如果為了這1公斤損失了電池可拆卸、車架強度或者騎行舒適度，那就是體驗上的犧牲。

所以我們在做產(chǎn)品時不會以“重量數(shù)值極致化”為目標，而是更看重用戶實際使用中的便利性。比如我們會考慮這輛車是否適合搬上樓、是否能進電梯，然后在這個范圍內(nèi)去優(yōu)化車重。

從傳播到共鳴讓生活替品牌發(fā)聲

大數(shù)跨境：Heybike這個名字背后，蘊含著怎樣的故事與理念？

李一帆：我們對于品牌定位是一個面向大眾化的產(chǎn)品線，希望每個人都能享受騎行的樂趣，因此避免過于高冷的科技感或過度時尚的表達。

我們希望我們的品牌名很親切、耳熟能詳且易于記憶。“Hey”作為日常的打招呼用語，自帶親切與邀約屬性，可以拉近品牌與用戶的心理距離，“bike”則與我們主業(yè)相關，可以讓用戶一眼就了解我們品牌核心業(yè)務。

大數(shù)跨境：在品牌運營中，Heybike是如何讓用戶從“使用產(chǎn)品”走向“認同品牌”的？

李一帆：產(chǎn)品、社群、社媒這些觸點和大多數(shù)品牌差別不大，比較特別的在于社群與用戶運營。

我們并沒有做那種全渠道的曝光，也沒有找明星代言，而是先通過垂直領域的紅人、科技達人和專業(yè)媒體做內(nèi)容輸出，幫品牌建立第一層信任。當積累到第一批種子用戶后，我們就把重點放到KOC和真實用戶身上，讓他們在社區(qū)里主動分享自己的使用體驗，而不是品牌去“喊口號”。我們希望品牌傳播是用戶自發(fā)參與的，而不是由我們單向灌輸?shù)摹?/strong>

后來，我們發(fā)現(xiàn)很多用戶不僅會曬車，還會持續(xù)記錄使用過程，甚至講出車子陪伴自己生活的故事。于是我們做了一個“用戶紀錄片”項目，從真實社群里選出代表性的用戶，用影像的方式去呈現(xiàn)他們的故事。內(nèi)容不是講產(chǎn)品配置，而是講人與車之間的關系，比如有人每天騎車送孩子上學，有人用它去探索城市或陪伴家人出游。

在這些故事里，Heybike更像是一種生活方式的載體，而不是一個產(chǎn)品。這樣的內(nèi)容在用戶看來不只是廣告，而是與自己相似的生活場景和情感共振。這也是我們在品牌傳播中最有溫度，也最特別的一部分。

大數(shù)跨境：除了線上社群，Heybike有沒有做過線下的用戶活動？

李一帆：有的。我們一直在嘗試把線上社群延伸到線下，希望讓用戶在真實場景中建立更多連接。我們做的線下活動主要有兩類。

一類是騎行聚會活動。E-bike用戶很多是獨自騎行，時間久了會有點孤單，所以我們會定期組織區(qū)域性的騎行活動，讓大家有機會一起出行。像我們最早在洛杉磯辦的一場活動，大概有30多位參與者，包括老用戶和潛在用戶。我們會提前規(guī)劃路線，帶大家打卡當?shù)氐囊恍┑貥嘶蛐”娋包c，活動結束后還會在社群里分享路書，讓沒能到場的用戶也能參考路線。

另一類是品牌主題聚會或發(fā)布會。比如2023年我們在圣地亞哥辦過一場，邀請了用戶、媒體和合作伙伴參與，也同步發(fā)布了新車型。當時現(xiàn)場有上百人，整個活動更像是一場社交派對，大家能面對面交流、試騎、反饋，也讓品牌和用戶的關系更近了一步。

大數(shù)跨境：那這些線下活動，對品牌來說帶來了什么價值？

李一帆：從短期來看，線下活動讓用戶能“看見”品牌。很多人可能是第一次接觸到我們的團隊、騎到我們的車，面對面的體驗比線上溝通更有溫度，也更容易建立信任。

但更重要的是長期的積累。這類活動不一定直接帶來銷售轉(zhuǎn)化，但它能留下很強的情感記憶。比如用戶在騎行活動中打卡的照片、發(fā)布會上的互動體驗，都會成為他們主動分享的內(nèi)容，這種真實的分享往往比廣告更有說服力。

而且這些用戶生成的內(nèi)容會長期留在社交平臺上，慢慢沉淀成品牌的傳播印記。時間久了，這些真實的記錄會一點點匯聚起來，成為支撐品牌長期發(fā)展的力量。

Jennifer與妻子Laura騎行于自然之間，重新找回對戶外與生活的熱愛

（圖片來源：Heybike）

穿越周期靠的是定力與基本功

大數(shù)跨境：這幾年有沒有遇到過特別深刻的挫折？能不能分享一兩個“踩過的坑”？

李一帆：有，印象最深的是在我們剛進入美國市場的那段時間。當時品牌剛進入美國市場不久，前期業(yè)務增長勢頭迅猛，且因海運問題出現(xiàn)過較長時間的斷貨情況。為了避免這種情況重演，團隊在黑五、圣誕（11-12月）等促銷節(jié)前備了大量庫存，希望能抓住銷售旺季。

結果這次備貨最終因市場判斷失誤導致了嚴重的庫存積壓，E-bike 的銷售規(guī)律和我們過去做的其他出海產(chǎn)品完全不一樣。冬天是美國的戶外淡季，用戶騎行頻次明顯下降，所以到了11–12月，銷量反而下來了，大量庫存就被壓在倉里。

這件事給我們的教訓挺深的，不能照搬過去的成功經(jīng)驗。不同品類、不同市場的消費規(guī)律差別很大。后來我們在做每個新市場的規(guī)劃時，都會更深入去理解當?shù)氐氖褂脠鼍?、季?jié)規(guī)律和用戶習慣，不再用經(jīng)驗主義去推導決策。

大數(shù)跨境：歐美對電動自行車的認證要求越來越高，這對Heybike的產(chǎn)品迭代和出海節(jié)奏有沒有帶來挑戰(zhàn)？

李一帆：整體來說，我們受到的沖擊比較小，因為團隊在早期就做了前置布局。在產(chǎn)品設計階段，我們通常會預留“冗余空間”，提前對標更高標準，而不是等到法規(guī)落地后再去補救。比如在UL認證還沒成為行業(yè)強制要求之前，我們的產(chǎn)品已經(jīng)通過了相關認證。這種超前規(guī)劃算是我們的產(chǎn)品設計理念，能大幅降低后續(xù)調(diào)整成本，讓產(chǎn)品迭代保持連貫，不必因為法規(guī)變化被迫推翻原有設計。

另一方面，區(qū)域化法規(guī)差異——比如美國各州關于E-bike的限制標準存在不同，對品牌的信息敏感度和響應速度提出了考驗。法規(guī)一旦更新，我們就要在很短時間內(nèi)完成全系列車型的調(diào)整，同時兼顧新舊版本的切換銜接。

我們的優(yōu)勢在于全鏈路自研自產(chǎn)，可以敏銳捕捉前端市場信息、包括中后臺信息的順暢對接，以及研發(fā)與生產(chǎn)端的快速響應，保持出海節(jié)奏的穩(wěn)定。

大數(shù)跨境：從中長期來看，Heybike的品牌愿景和戰(zhàn)略方向是什么？

李一帆：我們接下來仍然會聚焦在電動自行車領域，持續(xù)深耕。隨著市場規(guī)模擴大、用戶結構更加多元，我們的重點會放在“細分需求的精準滿足”上。

我們認為，E-bike品類未來會像汽車行業(yè)一樣，逐步演化出多個細分品類，這些細分品類雖同屬E-bike范疇，但在用戶需求、核心賣點及使用場景上存在顯著差異。

所以Heybike的中長期方向是持續(xù)探索這些細分市場，圍繞不同用戶群體的真實需求，設計更具針對性的產(chǎn)品。我們希望通過“做深一個領域”，來實現(xiàn)長期的品牌積累和持續(xù)增長。

大數(shù)跨境：您想給那些正在考慮出海的中國品牌一些什么建議？

李一帆：我覺得首先要想清楚為什么要出海。是因為海外市場確實有增長潛力和真實需求，還是因為“同行都在做”。

其次，出海和國內(nèi)市場的邏輯差別非常大。哪怕品牌在國內(nèi)已經(jīng)做得很好，也不能假設“國內(nèi)的成功經(jīng)驗可以直接復制”。用戶習慣、政策環(huán)境、供應體系、內(nèi)容渠道都不同，“拿現(xiàn)有產(chǎn)品去海外試試水”的做法往往風險很高。

最后，我覺得最重要的一點是：要放下經(jīng)驗主義。不要預設“我以為海外用戶需要什么”，也不要套用“國內(nèi)都是這么做的”思路。要把海外市場當成一個全新的起點，重新調(diào)研用戶、重做產(chǎn)品、重建運營體系。

寫在最后

在經(jīng)歷了前幾年的高速增長后，E-bike行業(yè)正在從“紅利期”步入“分化期”。

一方面，疫情催化的消費需求退去，歐美多地市場增速放緩，部分曾靠資本與渠道驅(qū)動的品牌開始顯露經(jīng)營壓力；另一方面，行業(yè)的長期潛力依然巨大，電動化替代的趨勢并未改變，只是市場對企業(yè)的要求，從“增長速度”轉(zhuǎn)向了“增長質(zhì)量”。

在這樣的背景下，能否在創(chuàng)新與商業(yè)可行性之間找到平衡，成為品牌能否穿越周期的關鍵。那些真正理解用戶、持續(xù)打磨產(chǎn)品、穩(wěn)住供應鏈并保持節(jié)奏感的玩家，才能在下一輪競爭中留下來。

Heybike的故事，正是這種“穩(wěn)中求進”的一個樣本。從找準人群、合理取舍，到在全球不同市場建立產(chǎn)品與品牌的雙重壁壘，它的成長路徑展示了出海品牌的一種可能性，當行業(yè)風口褪去，真正的護城河，來自深度與耐心。

采訪：安孟嬌

撰稿/編輯：黃昱融