明確產(chǎn)品定位
對于企業(yè)自研產(chǎn)品，花錢的是企業(yè)老板，在開始動手前，要先明確老板的需求和想法，避免做出來的東西不是老板想要的。在開始之前，我先是組織召開了一次會議，明確新產(chǎn)品的定位，想要達到什么樣的目的，以及后續(xù)產(chǎn)品可能發(fā)展的方向。
參會的人員包括老板、研發(fā)負責(zé)人、市場部負責(zé)人和運營部負責(zé)人，我們暫且將他們統(tǒng)稱為產(chǎn)品評審團。會議最后大家也都達成了一致的結(jié)論，想要用新產(chǎn)品實現(xiàn)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，方便總部統(tǒng)一管理。需要實現(xiàn)進銷存的管理、基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的流程管理、相關(guān)的報表統(tǒng)計等等，還明確了哪些業(yè)務(wù)需要總部統(tǒng)一管理，剩下的可以由各分公司自由管理。
其中老板還提到一點，產(chǎn)品在自己的企業(yè)運行穩(wěn)定后，后續(xù)會賣給其他同類型企業(yè)，由于企業(yè)所處行業(yè)較小，該行業(yè)的信息化系統(tǒng)還是處于市場空白階段，所以新產(chǎn)品研發(fā)后具有一定的市場競爭力?；谶@個原因，新產(chǎn)品可以考慮使用SaaS模式。
從運營戰(zhàn)略上看，SaaS的服務(wù)模式有3種：
①純SaaS模式：互聯(lián)網(wǎng)公司提供軟件，幫助客戶用起來，推動續(xù)約。
②SaaS+模式：除提供軟件服務(wù)外，基礎(chǔ)行業(yè)的理解提供增值服務(wù)。
③+SaaS模式：先完成自己的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，再通過SaaS模式溢出自己的運營能力，幫助其他企業(yè)實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
很顯然，我們的新產(chǎn)品很符合最后一種。
業(yè)務(wù)調(diào)研
明確了新產(chǎn)品的方向，下一步就是開始干了。首先就是需要到企業(yè)中去，做業(yè)務(wù)調(diào)研。這時需要選擇一個標(biāo)桿企業(yè)，并且這個標(biāo)桿企業(yè)是老板認可的，可以將標(biāo)桿企業(yè)的管理理念通過新產(chǎn)品延申到其他分公司，形成標(biāo)準(zhǔn)化管理。走到企業(yè)中去，我們需要了解以下內(nèi)容：
企業(yè)的組織架構(gòu)和崗位
特別關(guān)注組織架構(gòu)中的重點崗位和產(chǎn)品相關(guān)崗位，羅列出每個崗位的崗位職責(zé)，對于后面的調(diào)研打下基礎(chǔ)，避免在調(diào)研時忽視了某個角色，同時幫助我們理解企業(yè)的業(yè)務(wù)。
企業(yè)業(yè)務(wù)的整體情況（宏觀）
首先要了解企業(yè)的商業(yè)模式和經(jīng)營策略，這兩者決定了企業(yè)的工作重心，是企業(yè)的管理者最關(guān)注的點，而新產(chǎn)品面向市場時，客戶決策人正是企業(yè)的管理者。了解商業(yè)模式和經(jīng)營策略，可以把我們的視角拉到和企業(yè)管理者一樣的高度，也可能從中找到重要的觀點作為產(chǎn)品原則來指導(dǎo)我們后續(xù)的產(chǎn)品設(shè)計，有利于讓我們的產(chǎn)品更符合所屬行業(yè)，以及后期可以銷售給更多的客戶；
其次了解企業(yè)的整體流程，畫出整體流程圖，需覆蓋企業(yè)的所有業(yè)務(wù)類型，主要描述關(guān)鍵流程和步驟，不需要細化到具體功能。整體流程圖可以幫助我們快速的了解企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，同時為后面輸出詳細流程圖打下基礎(chǔ)，避免疏忽遺漏。
企業(yè)業(yè)務(wù)的詳細說明（微觀）
詳細流程圖?；谡w流程圖，對每個步驟梳理詳細流程圖，要盡量細致，同時避免遺漏。關(guān)注每個環(huán)節(jié)節(jié)點的多種可能性，每個節(jié)點是否可以進行逆流程操作，將所有情況考慮全面，必要時記錄解釋說明。梳理好后，要和業(yè)務(wù)人員核對一下，保證信息同步，流程圖的格式均可，能保證清晰即可，保證調(diào)研結(jié)束再看流程圖仍可以看懂。
業(yè)務(wù)規(guī)則重難點說明。將流程圖無法體現(xiàn)的業(yè)務(wù)規(guī)則，描述記錄下來，業(yè)務(wù)流程中的重難點，單獨記錄出來，產(chǎn)品設(shè)計時多關(guān)注這些點。如果新產(chǎn)品可以解決目前企業(yè)的難點痛點，那新產(chǎn)品對于企業(yè)的價值是非常大的，一些同質(zhì)化的功能并不能彰顯新產(chǎn)品的價值。
報表和單據(jù)
無論是業(yè)務(wù)人員還是管理層，都會有報表需求。管理層往往每隔一段時間就會查看企業(yè)的經(jīng)營情況數(shù)據(jù)，所以報表的需求在MVP版本是一定要做的，我們需要收集企業(yè)現(xiàn)有的報表。無論企業(yè)是否已經(jīng)數(shù)字化，都會有在用的報表，如果沒有數(shù)字化，管理者也會自制表格讓一線業(yè)務(wù)人員填寫，已經(jīng)數(shù)字化，就收集下現(xiàn)有系統(tǒng)中的在用的報表，確認是否還有其他線下的統(tǒng)計表格在使用。
單據(jù)也是業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中不可缺少的，如果企業(yè)有打印單據(jù)的需求，還要收集企業(yè)正在使用的單據(jù)，誰用，在什么時候使用，參照收集的單據(jù)樣式，都要加到產(chǎn)品設(shè)計中。比如去醫(yī)院看病時，醫(yī)生會給我們打印處方單，處方單上由系統(tǒng)自動打印出醫(yī)生開的藥品，拿著處方單去收費處繳費，收費單上顯示每個藥品的價格和總價……這些都是系統(tǒng)完成的。
收集報表和單據(jù)時，不光是要收集，還要理解里面每個字段的含義，產(chǎn)品設(shè)計時也要考慮業(yè)務(wù)流程可以提取出這些數(shù)據(jù)字段。
現(xiàn)有系統(tǒng)
我們的企業(yè)一部分正在使用其他同類型產(chǎn)品，新產(chǎn)品上線后會替換掉當(dāng)前使用的系統(tǒng)，這時要關(guān)注一下現(xiàn)有系統(tǒng)企業(yè)使用的情況。
接觸過客戶的產(chǎn)品經(jīng)理一定知道，客戶總喜歡說的一句話，“之前的xxx系統(tǒng)可以那樣，你們這個系統(tǒng)怎么不行啊？”，客戶對之前的系統(tǒng)是有使用習(xí)慣的，突然切換系統(tǒng)會不習(xí)慣，總會和之前的系統(tǒng)去對比，如果他想做的事情，新產(chǎn)品滿足不了，他會覺得體驗很差，新產(chǎn)品不如舊產(chǎn)品。
所以我們要訪談一下，每個角色每天都會使用現(xiàn)有系統(tǒng)的哪些功能，他認為哪些功能好，哪些功能不好，理由是什么，期望有什么新功能。認為好的功能新產(chǎn)品一定也要有，或者用其他形式滿足，認為不好的功能新產(chǎn)品要改正，期望的新功能視情況具體分析MVP版本要不要做。
確定MVP
業(yè)務(wù)調(diào)研回來后，梳理好詳細業(yè)務(wù)流程圖和業(yè)務(wù)規(guī)則，此時我們已經(jīng)對需求明確了，下一步就是要確定MVP版本的功能范圍，MVP版本要滿足最小化和可行性，即只做最核心的功能和客戶能用起來。
首先要劃分需求優(yōu)先級，根據(jù)需求優(yōu)先級的高低決定MVP做哪些功能。這里使用到RICE法則：Reach觸達，有多少客戶提出了這個問題；Impact影響力，客戶對這個需求的迫切程度和重視程度；Confidence信心，產(chǎn)品經(jīng)理對這個需求的判斷；Effect努力，付出的成本。