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大數(shù)跨境

Zoho 2023：種長期主義的因，越經(jīng)濟(jì)下行的谷

Zoho 2023：種長期主義的因，越經(jīng)濟(jì)下行的谷 Tob行業(yè)頭條
2024-04-01
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導(dǎo)讀：拉長時(shí)間軸，找到Zoho真正的發(fā)力點(diǎn)。

2023年，是整個ToB行業(yè)風(fēng)雨飄搖的一年。

 “從宏觀環(huán)境來看，中國、歐美、日本等這些最主要的經(jīng)濟(jì)體，GDP的增長都不太理想，全球經(jīng)濟(jì)處于低迷狀態(tài)。反映到國內(nèi)，幾乎全行業(yè)都沒有出現(xiàn)想象中的反彈，原本預(yù)想著疫情放開之后，會有所改善，但實(shí)際情況并不樂觀，無論是我們所處的SaaS領(lǐng)域，還是餐飲、房地產(chǎn)等都沒有特別大的起色，坦白來說大家今年的情況都不太好”。Zoho中國VP兼SaaS事業(yè)部COO夏海峰表示。
 
在全球經(jīng)濟(jì)下行，地緣政治沖突等影響下，科技公司瘋狂收縮業(yè)務(wù)，下調(diào)全年預(yù)期。Zoho不可避免的被浪潮席卷，但不同的是，它依然保持較高的增速，唯一泛起的漣漪是關(guān)閉了全球招聘渠道，行業(yè)的暴風(fēng)雨來臨時(shí)，它幾乎可以算做是輕傷的幸存者，且此時(shí)回看整個ToB也會發(fā)現(xiàn)，浪潮褪去，才知道誰在裸泳。
 
行業(yè)下行時(shí)，資本絕對是嗅覺最為敏感的一批人。自2022年起，資本已經(jīng)開始從ToB撤退，到了2023年，幾乎很少再有一家公司一年融三輪的熱鬧場面。當(dāng)ToB公司徹底失去“水源”時(shí)，靠融資續(xù)命的企業(yè)如溺水般掙扎求生，這是絕大部分ToB企業(yè)運(yùn)行艱難的原因，也是Zoho等不融資企業(yè)相對輕松的原因。
 
但是，在別人斷臂求生，而“Zoho沒有特別差”的表現(xiàn)下，資本顯然不是最主要的原因，那么，Zoho為什么可以在2023年完成相對滿意的增長？這個問題記者問過，ToB老板們也問過，但是似乎沒有“滿意”的答案。
 
這并不是Zoho藏著掖著，不予明說，而是這個龐大帝國打造的Zoho模式，從來不是三言兩語能說清楚的，它雜糅在Zoho二十多年的發(fā)展歷史中，融合在其海內(nèi)外的經(jīng)營理念中，根植在全球15000位員工心中，所以要找到Zoho取得好成績的訣竅，那就不能只看2023年，而是要拉長時(shí)間軸找到Zoho真正的發(fā)力點(diǎn)。
 
只是，手握“成功秘笈”的從業(yè)者們很快會發(fā)現(xiàn)，Zoho成功轉(zhuǎn)型和運(yùn)營戰(zhàn)略的先進(jìn)性，有著時(shí)空上的局限，但我們依然相信，Zoho模式的普適性，具有超越Zoho“成功”的價(jià)值。

2023年的行業(yè)地震沒有人能免受波及

 2023年，似乎整個ToB被陰霾籠罩，投資人被迫轉(zhuǎn)行、老板們對AIGC的出現(xiàn)措手不及、銷售們對著完不成的KPI徹夜焦慮，被裁的員工在社媒上訴說自己的悲慘遭遇。在凜冽的行業(yè)寒冬下，ToB人整年掛在嘴邊的就一個字：難。
 
那么，2023年，企業(yè)到底難在哪里呢？
 
夏海峰不假思索地表示：“今年我們明顯感知到客戶的付費(fèi)意愿和能力顯著下降，無論是大型企業(yè)還是中小型企業(yè)，都在縮減預(yù)算，控制IT支出。”
 
炮火聲響起時(shí)，沒有人能不被時(shí)代的潮流裹挾。2023年，ToB獲客正在變得越發(fā)吃力，作為帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)沖刺在一線的夏海峰，對這種水溫變化有著切身體驗(yàn)。
 
首先，客戶的決策周期變長。Zoho屬于相對短平快的產(chǎn)品，往年客戶的決策周期大概在1~3個月，但是今年這個周期幾乎翻番。
 
其次是不確定性變大。往年潛在客戶里，意向不明確的客戶大概占20%-30%，但今年的高價(jià)值潛客僅有5成甚至更少。
 
再次，客戶尤其注重性價(jià)比。今年的砍價(jià)力度比往年更加夸張，根據(jù)需求“退而求其次”成為常態(tài)。比如原本客戶會考慮Salesforce，那現(xiàn)在會傾向Zoho，由此及彼，原本要選擇Zoho的客戶，現(xiàn)下就會去調(diào)研其他品牌了。
 
這些還只是能說出個所以然的難，還有更多是無解的難。“舉個例子，客戶如果說對Salesforce感興趣，那這個挑戰(zhàn)還可以想辦法應(yīng)對，但是今年很多時(shí)候客戶直接說不聊了，你能怎么辦，這種斷崖式的分手，給人很深的無力感。”夏海峰坦言非常無奈。
 
客戶的付費(fèi)意愿和能力就像ToB企業(yè)營收的晴雨表，但是天下不下雨，也不是ToB企業(yè)能左右的，那么在這種劣勢下，Zoho是如何自救的呢？
 
夏海峰表示：“短期內(nèi)，一方面我們會挖掘老客戶的新需求，因?yàn)閆oho有50多款產(chǎn)品，所以除了CRM，還會向客戶推薦其它好用的產(chǎn)品，比如BI、HR SaaS等做交叉銷售；另一方面我們會提供增值服務(wù)，因?yàn)榇媪靠蛻粢?guī)模大，所以把存量轉(zhuǎn)化為增量，對Zoho來說是一個行之有效的方法。”
 
但是短期的做法只能解決陣痛，要應(yīng)對未來還需要找到新的增長點(diǎn)，為此Zoho中國瞄向了海外市場。夏海峰表示：“長期來看，雖然全球經(jīng)濟(jì)低迷，但是中東、南非、拉丁美洲等一些新興國家和地區(qū)正在高速增長，所以我們會對這些‘潛力股’進(jìn)行大筆投入，以此來補(bǔ)足包括歐美在內(nèi)的這些主要經(jīng)濟(jì)體下降的比重”。
 
“肯定是要想辦法，躺平是不可能的。”夏海峰停頓了一下說，“從我們的視角看，世界經(jīng)濟(jì)還沒有到冰點(diǎn)，未來3到5年里面應(yīng)該還會更差，所以要做好‘打硬仗’的準(zhǔn)備，但也不要莫名陷在焦慮之中，要更耐心、冷靜、從容地做事，不然自上而下傳遞的焦慮，容易導(dǎo)致優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目做成了劣質(zhì)項(xiàng)目，掙不到錢，對企業(yè)來說更加得不償失。”
 
相較于部分企業(yè)在面對客戶不買賬、行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)時(shí)表現(xiàn)的焦慮，Zoho顯得十分從容。這一方面是因?yàn)閆oho糧草充足，有著足夠的自信，夏海峰表示，“即使現(xiàn)在什么都不干，公司的現(xiàn)金儲備維持兩年也沒什么問題”；另一方面是因?yàn)閆oho模式已經(jīng)解決了現(xiàn)有難題，同時(shí)潛藏著巨大的疆域和想象力，這是企業(yè)在行業(yè)風(fēng)暴期還能完成40%增長的重要原因，也是夏海峰Zoho鎮(zhèn)定自若的底牌。

Zoho模式，向下扎根

那什么是Zoho模式呢？常言道，樹要長高，一定不是先向上長，而是先向下扎根，所以找到Zoho支點(diǎn)的第一步，是向內(nèi)探尋。
 
在國內(nèi)，不少企業(yè)將Zoho視為值得尊重且想要復(fù)制的對象。只是，前來取經(jīng)的人們會發(fā)現(xiàn)：在行業(yè)這張?jiān)嚲砩?，獲客難、企業(yè)預(yù)算控制嚴(yán)格等難題，都是一樣的，但解題能力不同，考試成績自然也不相同。
 
那么，Zoho的解題能力是如何鍛造的呢？
 
時(shí)間是最好的教練。2000年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅；兩年后，余波傳導(dǎo)至上游電信市場，憑借單款產(chǎn)品WebNMS，在全球數(shù)十家電信巨頭中業(yè)務(wù)做得風(fēng)生水起的AdvenNet（Zoho前身）遇到了前所未有的危機(jī)，從那時(shí)起，Zoho意識到必須要做多元發(fā)展，于是一手做寬服務(wù)行業(yè)范疇，一手向SaaS進(jìn)軍的戰(zhàn)略拼圖，為其此后二十余年的發(fā)展筑牢了地基。
 
而回看中國SaaS發(fā)展，不過短短20年，不少SaaS企業(yè)無論是經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)還是多元化理念都還沒有系統(tǒng)建立起來，因此從時(shí)間卷軸上看，Zoho就像一位前行者，已經(jīng)將中國SaaS企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在了后面。
 
除了躍躍向前，Zoho也在不斷進(jìn)行產(chǎn)品的自我蛻變。無論Salesforce、Oracle還是Zoho等國外巨頭，都明確過一體化是未來的方向。
 
但與Salesforce通過鈔能力實(shí)現(xiàn)一體化不同，Zoho一方面通過高投入的研發(fā)人員占比實(shí)現(xiàn)自研，另一方面，將未來3到5年的戰(zhàn)略重心放在產(chǎn)品整合上，不斷打造自己的一體化堡壘。
 
如此一來，Zoho從國內(nèi)外眾多一體化理念的“追隨者”中脫穎而出，不斷為客戶帶來更加銜接無感的產(chǎn)品體驗(yàn)。
 
在這場跨度極大的追逐賽中，如果說時(shí)間是Zoho的初始養(yǎng)料，那么尊重客戶，就是Zoho可以長跑的營養(yǎng)供給。
 
在中國，市場“掛羊頭賣狗肉”的現(xiàn)象屢見不鮮，不少廠商打著“以客戶為中心”的名號做著“損人不利己”的事情。例如為了打價(jià)格戰(zhàn)，不少企業(yè)在一些假日節(jié)點(diǎn)推出不合理的折扣，這一方面會導(dǎo)致新老客戶價(jià)格嚴(yán)重不透明，傷害老客戶權(quán)益，另一方面會破壞市場的產(chǎn)品價(jià)值體系，攪亂市場秩序，進(jìn)而對整個ToB從業(yè)者和客戶造成傷害。
 
而Zoho幾乎走向了完全相反的方向。夏海峰介紹道，Zoho從不“綁架”客戶，客戶可以自由選擇購買方式，無論幾個賬號、訂閱多長時(shí)間；更不會盲目打折，只盯著簽單而忽視客戶的感受。“客戶口碑是我們非常重要的指標(biāo)，用來衡量Zoho的產(chǎn)品和服務(wù)做的是否到位。換句話說，要錢還是要面子，那Zoho肯定是臉面最重要（好口碑）。老板常說，Zoho是一步一個腳印走出來的，任何時(shí)候都不要忘本。”在最容易忽視和折戟的地方，Zoho讓用戶看到了希望。
 
一家公司戰(zhàn)略的執(zhí)行必定離不開人，但對于不少SaaS公司而言，工具是比人更重要的。因此，當(dāng)大廠優(yōu)化人員時(shí)，不少SaaS公司會一邊優(yōu)化員工一邊趁機(jī)撿漏。
 
但是Zoho的人才觀念略有不同：首先，Zoho會自己培養(yǎng)員工，所以新人老人都一視同仁，并不認(rèn)為外面挖過來的一定是人才；其次，Zoho認(rèn)為客戶的續(xù)約率和員工的留存率是成正比的，如果不能保持員工的穩(wěn)定性，那簡單培訓(xùn)幾個月的新員工也很難保證服務(wù)的穩(wěn)定性?；诖?，在2023年的大背景下，在拓新業(yè)務(wù)還是提升員工現(xiàn)有收入水平的選擇里，Zoho選擇了后者。
 
在這種文化底色和氛圍下，一方面，每個人都是CEO的理念深入人心，員工具備很強(qiáng)的內(nèi)驅(qū)力去解決客戶問題；另一方面，Zoho現(xiàn)在的主干成員幾乎都是自己一手帶起來的，所以具備熟練技能經(jīng)驗(yàn)的員工為客戶保證了服務(wù)的穩(wěn)定。
 
多元化經(jīng)營理念、一體化的產(chǎn)品和尊重客戶的服務(wù)，像金字塔的外形一樣，看似簡單而穩(wěn)固，但內(nèi)里的思維構(gòu)造和文化基因，卻是不少企業(yè)難以企及的，這也是Zoho能在行業(yè)陰霾時(shí)刻還能讓不少ToB企業(yè)提振的重要原因。

Zoho模式，向上探尋

找到Zoho支點(diǎn)的第二步，是向外延伸觸角。
 
過去二十多年，Zoho通過文化澆灌，打造了一塊肥沃的土地，同時(shí)在土地上扎下了深深的根。如今，這棵樹不負(fù)眾望，在顆粒無收的年成里發(fā)了嫩芽、開了花。
 
談起今年維穩(wěn)之外的亮眼成績，夏海峰笑著說：“今年我們除了在發(fā)展火熱的新能源行業(yè)里拓了幾十家客戶，還成功在海外市場新服務(wù)了一批全球化企業(yè)。”
 
海外客戶拓新的背后，反映的是當(dāng)下中國企業(yè)駛向全球的趨勢。2023年，不出海，就出局的口號響徹ToB圈，出海成為了過去兩年最熱的話題。對此，夏海峰解釋道，ToB企業(yè)為什么愿意做出海？因?yàn)樽龊Ｍ馐袌鰻I收和利潤要比單獨(dú)做國內(nèi)高，意味著支付能力和意愿也更強(qiáng)。
 
但是ToB公司出海并不容易，夏海峰表示，科技公司出海還面臨著很大的兩個問題，一是本土化差異，二是外部競爭。

先說本土化差異。

一是邏輯差異。軟件是有中西方思想差異的。雖然功能上都能做，但底層架構(gòu)的邏輯不一樣，所以如果國內(nèi)廠商只是做簡單漢化或者多語言，其實(shí)在客戶那很難行得通；
 
二是客戶差異。中國客戶喜歡有事找人來解決，而國外客戶喜歡自己看用戶手冊。以Zoho為例，海外客戶大部分是在線訂閱的，而在中國在線訂閱只占不到2%。
 
再說外部競爭。
一，競爭者更多。國外不僅有產(chǎn)品、服務(wù)、品牌影響力都很有優(yōu)勢的Salesforce、微軟等大廠，同樣有研發(fā)相對低端但產(chǎn)品便宜的小廠，所以雖然大家總說國內(nèi)卷，但從我的角度看，國外更卷，CRM賽道出海不是一個很好的選擇；
 
二，競爭處于劣勢。比如Zoho天生就是全球化的產(chǎn)品，它能很快融入當(dāng)?shù)氐氖袌觯m配客戶的需求，而國內(nèi)廠商很難做到，這并不是說中國軟件企業(yè)的能力不行，而是天然基因的問題，所以國際大廠進(jìn)入中國和中國廠商出去其實(shí)難度是一樣的。
 
盡管出海的成績確實(shí)讓人眼饞，但Zoho對現(xiàn)狀有著清醒的認(rèn)識——樹越大，需要的養(yǎng)分越多，因此在海外基因優(yōu)勢之外，依舊探索新的方向。
 
2023年，AIGC強(qiáng)勢登場，Zoho自然也全力跟上，而相對于年中的說法，不斷更新認(rèn)知的Zoho，在年末也有了新的見解。
 
夏海峰不加掩飾地分享道：“我們認(rèn)為大模型至少對于SaaS來說是有用的，不能否認(rèn)它的價(jià)值，但它能發(fā)揮多大的用處，要打個問號。于企業(yè)而言，企業(yè)要有自己的小模型，并具備過濾和改造大模型的能力，否則自身產(chǎn)品直接接大模型沒有任何的價(jià)值，當(dāng)然未來也可能會出現(xiàn)針對大模型和產(chǎn)品做適配的中介廠商。”
 
未來充滿光明，但未知的隧道注定難行，走在前列的Zoho不可避免的遇到了很多難題，不過也因此為行業(yè)未來的發(fā)展提供了一個避坑方向。
 
夏海峰分享道：“客戶想象的人工智能和產(chǎn)品能夠提供的人工智能之間現(xiàn)在是有Gap的，因?yàn)槿藗儗I的想象和期待很大，所以每個客戶對AI能力的訴求也不同。這里的差異，可以簡單套用到CRM上，AI不是一個標(biāo)準(zhǔn)化的功能，而是個性化的需求。所以有的客戶在售前演示階段會眼前一亮，但實(shí)際應(yīng)用上卻并不理想，所以我們需要做客戶想要的AI，而不是廠商想做什么樣的AI。
 
目前，雖然產(chǎn)品結(jié)合大模型和客戶增量沒有直接的聯(lián)系，但產(chǎn)品是否結(jié)合大模型已是部分客戶的考量因素之一。正如2023年年中時(shí)提到的，未來我們會持續(xù)加大在大模型上的投入，而這或許是下一個十年，Zoho的重要增長點(diǎn)。
 
站在2023年的終點(diǎn)回頭看，Zoho一方面以內(nèi)部戰(zhàn)略、產(chǎn)品、服務(wù)、員工為“根系”，扎進(jìn)大地；另一方面以“出海+AIGC”為新生命力，搶占未來市場。因此2023年不少企業(yè)枯萎時(shí)，Zoho能抗住災(zāi)害，穩(wěn)健生長。
 
不過，回看Zoho過去到底哪里做得好，是學(xué)習(xí)“所有企業(yè)發(fā)展道路都是曲折向前”的啟示么？是學(xué)習(xí)“客戶的續(xù)約率和員工的留存率成正比”的管理方式么？是學(xué)習(xí)“未來提供更加注重客戶體驗(yàn)”的發(fā)展路徑么？
 
都不是。借用闌夕老師的思路是，選Zoho作為樣本的意義在于：如果誰還在為企業(yè)業(yè)績腰斬、虧損過半、止損無望，不知2024信心從何而來煩惱時(shí)，不妨看看Zoho的2023，也許會明白一個道理：在真正的長期主義面前，無論多么猛烈的周期波動，也不過是一道微不足道的痕跡。
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