百勝中國CEO屈翠容：穩(wěn)字當(dāng)頭，用數(shù)學(xué)思維經(jīng)營增長

掌管中國規(guī)模最大的連鎖餐飲集團(tuán)，百勝中國CEO屈翠容坦言自己“安全感有點(diǎn)低”，因此始終強(qiáng)調(diào)一個(gè)字——“穩(wěn)”。

在激烈的外賣大戰(zhàn)中守住定力，源于8年前的深刻教訓(xùn)：當(dāng)時(shí)必勝客參與補(bǔ)貼獲得短期流量，卻在補(bǔ)貼退坡后遭遇銷量下滑；屈翠容直言，“補(bǔ)貼總會(huì)過去，一定要算好賬”。

她將經(jīng)營歸結(jié)為數(shù)學(xué)問題：哪些訂單能盈利、哪些卡在盈虧平衡點(diǎn)、哪些注定虧損——后者堅(jiān)決不做。她不認(rèn)同盲目燒錢，即便對(duì)新業(yè)務(wù)如肯悅咖啡，也堅(jiān)持“前期可投資，但不能容忍持續(xù)虧損”。

肯悅咖啡：6元定價(jià)背后的成本邏輯

肯悅咖啡近一年以日均約4家的速度擴(kuò)張，門店數(shù)從500家躍升至1800家；使用月卡后，單杯最低僅6元，遠(yuǎn)低于行業(yè)主流價(jià)格帶。

屈翠容明確表示：“（6元的價(jià)格）我們還真能賺到錢?！逼溆蝸碜詢煞矫妫阂皇恰凹绮⒓纭遍T店模型——肯德基與肯悅共用后廚、共享人力與租金，前端實(shí)現(xiàn)客群與產(chǎn)品分層，顯著降低啟動(dòng)成本；二是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化，主推氣泡咖啡——規(guī)避高價(jià)奶原料，提升毛利空間，目前氣泡系列已占肯悅飲品銷量半壁江山。

CFO丁曉補(bǔ)充指出，肯悅客單均價(jià)穩(wěn)定在9~10元區(qū)間，定價(jià)錨定速溶咖啡用戶轉(zhuǎn)化需求；相比競品頻繁調(diào)價(jià)，百勝中國保持價(jià)格策略高度一致性。

規(guī)模化≠規(guī)模經(jīng)濟(jì)：后端聚合構(gòu)筑運(yùn)營護(hù)城河

包括肯德基、肯悅、肯律的“三合一”門店

百勝中國進(jìn)入中國市場38年，品牌矩陣已從最初的肯德基、必勝客，拓展至肯悅、KPRO、拉瓦薩、塔可鐘、黃記煌等多品牌生態(tài)；同步加固的還有供應(yīng)鏈、研發(fā)、數(shù)字化與會(huì)員體系、人才培訓(xùn)等大中臺(tái)能力。

依托“前端分層、后端聚合”策略，萬余家門店共享資源、分?jǐn)偝杀尽⒈舜速x能——屈翠容比喻為“竹林生長”：地下根系互聯(lián)多年，一旦條件成熟，便爆發(fā)式拔節(jié)；她堅(jiān)信，百勝中國正迎來這樣的高成長窗口期。

RGM3.0戰(zhàn)略：韌性、增長、護(hù)城河“三管齊下”

截至2025年，百勝中國門店總數(shù)已突破1.7萬家；2026年目標(biāo)2萬家，2028年沖刺2.5萬家，2030年突破3萬家。伴隨規(guī)模擴(kuò)張，公司設(shè)定未來三年系統(tǒng)銷售額實(shí)現(xiàn)中至高單位數(shù)年均復(fù)合增長，經(jīng)營利潤達(dá)高單位數(shù)增長，2028年經(jīng)營利潤率不低于11.5%。

RGM戰(zhàn)略自2021年啟動(dòng)：1.0聚焦“韌性”，2.0轉(zhuǎn)向“增長”，3.0則要求韌性、增長、護(hù)城河協(xié)同推進(jìn)?！艾F(xiàn)在我們更激進(jìn)一點(diǎn)——三個(gè)都要同時(shí)保證。”屈翠容強(qiáng)調(diào)，韌性仍是首位，“穩(wěn)了才能持續(xù)增長，否則再快的生意都如同建造在流沙之上”。

AI落地：以“點(diǎn)—線—面”節(jié)奏穩(wěn)推變革

CTO張雷指出，生成式AI正成為打通百勝中國跨代際技術(shù)系統(tǒng)的“連接器”，大幅降低系統(tǒng)整合難度與成本。CFO丁曉舉例說明AI提效成果：必勝客i-Kitchen系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)訂單智能拆解與統(tǒng)一分派；AI視覺質(zhì)檢覆蓋披薩制作全流程，將質(zhì)量把關(guān)從店經(jīng)理人工抽檢升級(jí)為自動(dòng)識(shí)別，合格率穩(wěn)定在97%以上。

在落地路徑上，百勝中國堅(jiān)持“點(diǎn)—線—面”漸進(jìn)式推廣：先驗(yàn)證單點(diǎn)價(jià)值，再延展為業(yè)務(wù)線，最終織成全面應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)。AI定位明確——是輔助決策工具而非替代人，所有關(guān)鍵決策權(quán)仍歸屬餐廳管理者；內(nèi)部規(guī)則亦明確：當(dāng)AI答案存疑時(shí)，須回復(fù)“我還不知道怎么回答”，并納入后續(xù)優(yōu)化清單。

屈翠容總結(jié)AI應(yīng)用核心原則：“事緩則圓”。技術(shù)擴(kuò)散必須匹配組織承受力，先做易見效項(xiàng)目樹立信心，難項(xiàng)如供應(yīng)鏈與供應(yīng)商數(shù)據(jù)打通則壓軸攻堅(jiān)；最大挑戰(zhàn)在于員工“心理關(guān)”，首要前提是厘清AI定位——不是搶?shí)徫?，而是助人釋放更大管理效能?/p>

下沉與租約革新：以柔性機(jī)制支撐規(guī)模躍遷

地產(chǎn)市場變化對(duì)百勝中國影響有限，因其物業(yè)以租賃為主，自持比例極低。關(guān)鍵轉(zhuǎn)變?cè)谟谧饧s模式——當(dāng)前新店中約七成采用靈活抽成制，取代過去剛性固定租金，使經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與業(yè)主共擔(dān)，也為加速下沉至低線城市提供支撐：租金更低、試錯(cuò)成本更小。

必勝客WOW店是下沉典型范例：投資額65萬~85萬元（較主店降低約30%），適配此前未布局的近40個(gè)低線城市；測(cè)算顯示，其在低線市場租金與人力成本雙優(yōu)，有望推動(dòng)必勝客未來3年系統(tǒng)銷售額實(shí)現(xiàn)高單位數(shù)增長，2028年餐廳利潤率升至不低于14.5%，5年?duì)I業(yè)利潤翻倍。

宏觀判斷：不押注周期，專注空間與效率

必勝客新的門店模型WOW店，已經(jīng)開了大概250家

屈翠容表示，雖觀察到出行頻次回升、營銷反饋符合預(yù)期等回暖跡象，但百勝中國決策更依賴自身市場理解，而非宏觀數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)；中國市場核心優(yōu)勢(shì)在于巨大空間——成立38年僅覆蓋約1/3人口，中期目標(biāo)是覆蓋一半。

面對(duì)Yum! Brands對(duì)必勝客全球業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略審查，丁曉強(qiáng)調(diào)百勝中國為獨(dú)立上市公司，中國業(yè)務(wù)發(fā)展節(jié)奏不受干擾；關(guān)于潛在并購，公司秉持嚴(yán)苛標(biāo)準(zhǔn)：僅當(dāng)標(biāo)的具備重大戰(zhàn)略價(jià)值且能為股東創(chuàng)造顯著回報(bào)時(shí)，方會(huì)審慎評(píng)估。