當(dāng)下，聊新品牌似乎是個不合時宜的話題，早前幾年的消費(fèi)行業(yè)浪潮，在資本和流量富余的情況下，無數(shù)創(chuàng)業(yè)者帶著每個領(lǐng)域可以重做一遍的憧憬，結(jié)果經(jīng)歷周期波動，大部分鎩羽而歸。

如今，是傳統(tǒng)巨頭和少數(shù)幸存者的天下，留給新品牌的空間愈發(fā)狹窄，但生態(tài)的多樣性才能滿足不同消費(fèi)者的需求。所以在這個環(huán)境下，做品牌一定要有自己的持久定力和獨(dú)到特色，才能真正生存下去。最近，我們接觸的運(yùn)動飲品品牌?？蹋褪钦业阶约禾刭|(zhì)，還是逆勢增長的少數(shù)新銳品牌之一。

產(chǎn)品主打天然堿性、無添加，切入高端運(yùn)動補(bǔ)水場景，并不斷深耕騎行、跑步、鐵三等核心人群，與頂級賽事、知名運(yùn)動IP和當(dāng)紅動漫聯(lián)名，讓粒刻成為國內(nèi)少有的具備圈層文化、實(shí)現(xiàn)口碑裂變和高復(fù)購的高端運(yùn)動飲料品牌。

我們會看到，除了極致內(nèi)卷，得到用戶偏愛的品牌也能活好。在2024年，?？淘落N是此前同期的400%，天然蘇打水系列斬獲平臺“回購榜TOP1”，截至目前覆蓋了5萬多個涵蓋精品商超、便利店、運(yùn)動和酒店餐飲等多元線下點(diǎn)位，加上2025年8月最新一輪融資，已連續(xù)獲得紅杉中國種子基金、廣東輕工集團(tuán)旗下基金、益源資本等四輪加持，在消費(fèi)資本寒冬中可謂罕見。

ELEXTRO X ?？虅?chuàng)始人李宇

結(jié)合這些標(biāo)簽和成績，大家肯定會想，要不創(chuàng)始人是行業(yè)資深人士，擁有“看不見”的資源，或是掌握了全新的產(chǎn)品和流量玩法，讓一個新品牌在巨頭環(huán)伺下仍能殺出重圍。

但其實(shí)，大多高不可攀的壁壘和障礙都是想象出來的，與?？虅?chuàng)始人李宇接觸下來，我們更能感受到的是他對自己熱愛的持續(xù)探索，對行業(yè)難點(diǎn)的客觀務(wù)實(shí)，還有對于品牌增長的克制和本分。

正如他所說的：“中國的消費(fèi)土壤應(yīng)該允許更多元化的企業(yè)生長出來，讓品牌在各自的價格帶、渠道、人群上經(jīng)營。我不想強(qiáng)行復(fù)制別人的路線，只希望通過個人視角和經(jīng)歷，啟發(fā)更多創(chuàng)業(yè)人可以堅(jiān)持做精做深。”

的確，在今天中國供應(yīng)鏈如此完備和人群需求快速更迭的情況下，想通過“大力出奇跡”服務(wù)好所有用戶已經(jīng)愈發(fā)不可能，做出自己真正喜好，并且能滿足一群人特定喜好的產(chǎn)品，靜水深流式地不斷互相滋養(yǎng)，倒可能成就一批非常優(yōu)異的人群品牌。

?？掏ㄟ^這三年多的實(shí)踐，已經(jīng)得到了用戶和資本正向的反饋。更多還在路上探索的新消費(fèi)品牌，面對宏觀形勢和頭部壟斷不免壓力重重，但俯首回看自己的熱愛和用戶的真實(shí)期待，其實(shí)可以做的事情依然很多，路還可以走得很遠(yuǎn)，不必因?yàn)?ldquo;大而快”失去了本可以賦予的價值。

對話 | 李   宇

編輯 | 李秉欣

浪潮新消費(fèi)：?？滩皇悄闶状蝿?chuàng)業(yè)，在此之前就曾在紐約創(chuàng)立過三家餐飲門店。當(dāng)時為什么沒能延續(xù)下去？從關(guān)閉美國餐廳到成立?？蹋邘缀鯚o縫銜接，什么樣的契機(jī)促使你在國內(nèi)換賽道再度創(chuàng)業(yè)？

李宇：當(dāng)時在美國創(chuàng)立的餐廳運(yùn)營情況其實(shí)還不錯，但因?yàn)?span lang="EN-US">2020年疫情被封在國內(nèi)無法出境，并且當(dāng)時紐約環(huán)境也不穩(wěn)定，所以最終才決定在國內(nèi)重新開始。

但無論是之前做餐廳還是現(xiàn)在做粒刻，我都更喜歡做一些差異化的事情，不會去一味卷價格或者純追風(fēng)口。反之，如果一個產(chǎn)品或品牌已經(jīng)做得很好了，我便不會有動力想著入局，而更愿意成為其消費(fèi)者。

比如在開火鍋店之前，紐約最常見的是“19美金隨便吃”的自助火鍋餐廳，我就用中式火鍋創(chuàng)造一種新的社交場景，撬動當(dāng)?shù)厥晨?，這也吸引到很多紐約當(dāng)?shù)氐氖称访襟w人、時尚設(shè)計(jì)師和雜志主編來店體驗(yàn)，還連續(xù)2年得到了米其林推薦餐廳。

而在關(guān)閉餐廳之后，讓我坦然面對生活多種變化的，就是長期保持的運(yùn)動習(xí)慣。同時我關(guān)注到，近些年尤其是疫情后，大家的消費(fèi)習(xí)慣和生活方式都發(fā)生了明顯變化，對身心健康的關(guān)注度明顯提高，走在路上能看到越來越多的路跑人群。

從大方向上看，運(yùn)動衍生的需求增長是個必然趨勢。而這個行業(yè)的剛性需求里，除了鞋服行業(yè)以外，消費(fèi)最高頻的就是飲品了。

當(dāng)時我自己日常運(yùn)動時就遇到一個明顯痛點(diǎn)：不管是在超市還是健身房，都找不到一款能滿足自己功能或者口味需求的產(chǎn)品。

當(dāng)時雖然很多行業(yè)都在消費(fèi)升級，但貨架上最基礎(chǔ)的補(bǔ)水飲料跟小時候相比變化反而不大，這也啟發(fā)了我選擇運(yùn)動飲品這個賽道。

浪潮新消費(fèi)：這幾年經(jīng)濟(jì)下行，創(chuàng)業(yè)難度加大，你從美國回到國內(nèi)創(chuàng)業(yè)，并且選擇了運(yùn)動飲料新賽道，背后的勇氣來源是什么？這兩段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷中有什么樣的延續(xù)？

李宇：疫情也是給了我一個重新思考、從頭再來的機(jī)會。我之前是在一個完全陌生、幾乎沒有資源支持的環(huán)境下開啟第一份餐飲創(chuàng)業(yè)，這段經(jīng)歷給了我很多面對不確定性的勇氣。

回頭來看，正是這種“無知者無畏”的心態(tài)，支撐我們走到現(xiàn)在。

我在公司內(nèi)部也分享過，如果能預(yù)知一路上會有這么多問題，可能一開始就不會那么愿意去做。

這個過程有點(diǎn)像越野爬山，如果一眼看到前面有多少爬升，就會失去往前的動力。反而一步步踏踏實(shí)實(shí)往前走，先解決好眼前遇到的問題，才能讓我們走得更遠(yuǎn)。

至于創(chuàng)業(yè)中延續(xù)至今的，一個是對創(chuàng)造精品品牌的執(zhí)念；另一個是希望打造優(yōu)質(zhì)的社群和圈層運(yùn)營去吸引到忠實(shí)用戶，?？虖某闪⒅两褚彩且恢边@么實(shí)踐的，在早期我們希望先服務(wù)好特定圈層的人群，而不是一味冒進(jìn)地鋪貨。

浪潮新消費(fèi)：現(xiàn)在很多年輕人陷入到了“卷又卷不贏、躺又躺不下”的困境，根據(jù)你的探索經(jīng)驗(yàn)，該如何去化解目前的難題？

李宇：無論是內(nèi)卷、內(nèi)耗還是躺平，核心是還沒有找到一個自己愿意為之付出的事情。對于身邊人，我最大建議就是去多接觸一些不同的事物和不同的人，找到一個值得你all in的事情。

如果有件事情讓我特別想做，除此之外無法投入精力到其他事情時，那無論如何我都會想辦法做下去。如果大家能夠找到類似讓自己上頭的事情，就盡可能all in 進(jìn)去，全力以赴，不要計(jì)較短期的得失。

浪潮新消費(fèi)：怎樣去找到這種值得自己長期投入的“天命”所在？為什么?？虝侵档媚汩L期投入的事情？

李宇：很早就找到“天命”的人我認(rèn)為只有兩種：一種人是“天賦型選手”，干一行愛一行，可以在任何行業(yè)中快速適應(yīng)并找到自己的優(yōu)勢點(diǎn)；另一種人可能只是能對自己熱愛的一些事情長期堅(jiān)持和探索，我屬于后者。

首先，我很享受品牌創(chuàng)建的這個過程。再加上本身我也是一個很喜歡長距離運(yùn)動的耐力型選手，這也恰恰符合飲品這個行業(yè)的特性。

做飲料本身就需要長期主義，紅牛、佳得樂、三得利這些國際品牌都有幾十上百年的歷史，我希望?？桃材芟蜻@些企業(yè)看齊、堅(jiān)持長線發(fā)展。

浪潮新消費(fèi)：新品牌在發(fā)展過程中不可避免會遇到很多困難和低谷，在此期間只能靠激情和信念去持續(xù)消化。?？逃龅竭@種場景時，支撐你堅(jiān)持下去的動力是什么？

李宇：?？踢@幾年確實(shí)也在不斷穿越困難和低谷，有段時間甚至我的手機(jī)屏保上寫的就是“不要倒在黎明前”。

遇到低谷時，首先，樂觀的心態(tài)非常重要。你要相信，只要把眼前的問題解決好，明天就會有更好的結(jié)果。

另外，就是以平常心面對困難。很多人的焦慮在于把當(dāng)前遇到的問題無限放大，但將時間拉長到5年10年來看，眼下的困難只不過是其中一個微乎其微的小波動，有了這樣的心態(tài)才能更加專注。

所以，哪怕在最艱難的時期，我也沒有那么焦慮，相信眼前的事情早晚都會解決，并專注于讓公司通過解決一個個問題變得更好。

記得之前聽過一句話：“只有真正讓你生理上產(chǎn)生痛苦的事情，才值得我們?yōu)橹疅?rdquo;。留得青山在，不怕沒柴燒，只要保持心態(tài)穩(wěn)定和身體穩(wěn)健，總有站起來的一天。

浪潮新消費(fèi)：如今中國運(yùn)動飲料市場規(guī)模達(dá)250億元，年增速20%，但電解質(zhì)水同質(zhì)化率超80%，巨頭CR5市占率67.1%，選擇切入一個“增長快但高度內(nèi)卷”的品類，粒刻的產(chǎn)品創(chuàng)新空間在哪里？

李宇：健康趨勢是必然的，但這兩年的發(fā)展跟幾年前明顯不同的是，行業(yè)內(nèi)卷加劇，所有品牌都在創(chuàng)新，當(dāng)前頭部品牌一年上新量比過去5到10年的總數(shù)還要多。

但作為快消品，成分創(chuàng)新更多要依托于法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)的迭代，今后創(chuàng)新更多會發(fā)生在應(yīng)用場景與形態(tài)上。所以我們未來不會跟其他品牌在單一維度上內(nèi)卷，尤其是價格，對?？虂碚f，創(chuàng)新空間主要是在產(chǎn)品端滿足更多細(xì)分場景的需求。

除了最早切入的運(yùn)動補(bǔ)水和電解質(zhì)，還有很多場景需求未被滿足，比如肌肉修復(fù)、免疫力提升、運(yùn)動耐力增加和睡眠質(zhì)量提高等等。如果真正深入了解了這個行業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)它在細(xì)分場景的潛力還非常大。

浪潮新消費(fèi)：在運(yùn)動飲料這個賽道里，同行用甜味劑+香精，成本遠(yuǎn)低于天然果汁，但看起來產(chǎn)品差別不大。

當(dāng)巨頭在低成本支撐背景下，以3元/瓶的低價電解質(zhì)水圍剿時，?？痰哪男﹥r值能支撐消費(fèi)者多付100%溢價？

李宇：目前最好的解決方案是更克制地選擇渠道和人群，因?yàn)橹挥姓嬲谝獬煞峙淞系娜巳海艜庾R到天然成分的價值并愿意為之買單。

我們之前一直想做年輕群體和校園場景，但后面發(fā)現(xiàn)，這些用戶大多更追求性價比，而非成分的天然或功能，所以校園里賣得最好的還是傳統(tǒng)的大瓶紅茶綠茶。

但?？滩豢赡苡肋h(yuǎn)不做年輕人的生意，與其妥協(xié)現(xiàn)在的產(chǎn)品配料成分，不如開發(fā)出不同的產(chǎn)品方案。所以我們也在考慮構(gòu)建不同定位的產(chǎn)品矩陣，推出更普適的產(chǎn)品來抓住對應(yīng)機(jī)會。

浪潮新消費(fèi)：在渠道上，以往飲料品牌前期通常都會高密度鋪貨搶占終端觸點(diǎn)，來迅速提升線下可見度。

但粒刻在早期反其道而行，避開傳統(tǒng)商超，瞄準(zhǔn)了運(yùn)動渠道以及中高端的特殊渠道，這樣選擇背后的原因是什么，如何面對其中的“慢”節(jié)奏？

李宇：從現(xiàn)實(shí)角度考慮，前期資金有限，也不足以支撐大面積鋪貨，而且這條路已經(jīng)被或諸多品牌驗(yàn)證失敗了。大品牌主導(dǎo)的主流也很難切入，我們只能選擇在渠道、場景和人群上做出差異化。

高端場景和專業(yè)運(yùn)動圈層需求有限，比如綜合體能和鐵三人群全國可能一共加起來不到百萬，對大品牌來說增量不多，傾斜資源的意義也不大。

而?？炭梢酝ㄟ^開發(fā)針對性產(chǎn)品滿足這部分人的專業(yè)需求，長期沉淀下來就會變成品牌最核心的基石用戶。

其實(shí)不管是食品飲料還是高端智能產(chǎn)品，只要是消費(fèi)品，前期都要深度綁定一些種子基石用戶，他們直接奠定了品牌的底色和根基。

所以，早期我們沒有規(guī)模導(dǎo)向，前兩年甚至沒有過多的銷售KPI，一門心思開發(fā)精品的運(yùn)動場館和社群。

浪潮新消費(fèi)：這樣的戰(zhàn)略會使品牌前期發(fā)展節(jié)奏變慢，當(dāng)大家都在蓬勃擴(kuò)張或者搶市場的時候，你有沒有因此感到焦慮，如何才能把握好平衡？

李宇：前幾年我不太會拿自己去跟這些行業(yè)頭部去比，但這兩年隨著越來越多品牌涌入賽道，我們也開始面臨強(qiáng)大的競爭壓力，必須關(guān)注行業(yè)規(guī)模這些指標(biāo)。

這種壓力不僅是銷售數(shù)據(jù)層面，也包括組織和人才。如果一個公司的增長過于緩慢甚至沒有增長，那他的人才待遇和成長空間肯定不如增速高的公司，這必然會導(dǎo)致人才的儲備不足和流失。

所以創(chuàng)始人情懷理想要有，但也要考慮企業(yè)的健康發(fā)展，對股東和員工負(fù)責(zé)。

如果只考慮情懷和愿景，在今天的商業(yè)環(huán)境下就很難活下去。反過來如果只考慮規(guī)模和增長，品牌就會失去自有的文化和價值，從一開始可能就難以吸引一些志同道合的伙伴。

浪潮新消費(fèi)：這兩年粒刻在商超和便利店渠道快速擴(kuò)張，但價格會比早期五星級酒店、高端運(yùn)動場景的定價低一點(diǎn)。

這樣渠道下沉?xí)粫蓴_產(chǎn)品價格體系和品牌價值？?？倘绾伪苊饩砣胍詢r換量的循環(huán)？

李宇：目前我們還是比較克制，即使快速增長，大部分渠道還是偏精品的商超和便利店，沒有為了簡單的規(guī)模增長而鋪貨，希望所進(jìn)入的渠道能吸引到核心的用戶。

一些消費(fèi)者之所以認(rèn)為?？藤F，主要是因?yàn)榉忾]渠道的價格不同，高端渠道可以賣貴一點(diǎn)，但在零售渠道就必須標(biāo)準(zhǔn)化定價。同時我們要保證的是不同渠道下，經(jīng)銷商的貨盤價相對統(tǒng)一且有足夠的利潤空間。

在渠道為主導(dǎo)的情況下，這兩年的零售趨勢是渠道的貼牌自有品牌。如果品牌不降價，零售渠道就會做同質(zhì)化但零售價更低的產(chǎn)品搶占市場。行業(yè)中有些大品牌為了拼增長，偶爾也會單獨(dú)出一兩個低價SKU，這是快消品的常規(guī)打法。

但粒刻有非常明確的bottom line，我們沒有這樣做，為了讓產(chǎn)品價格在可控范圍，也曾多次拒絕特賣和低價渠道，最后都是為了確保不同渠道價格的持續(xù)健康，以及不破壞已有經(jīng)銷商的利潤空間。

同時，?？淘谏闲聦用姹容^克制，SKU少，所以目前庫存周轉(zhuǎn)方面是很健康的，甚至我們也會主動替經(jīng)銷商去解決庫存問題，幫助他們處理周轉(zhuǎn)。

浪潮新消費(fèi)：在線上，雖然消費(fèi)降級盛行，粒刻卻以高端調(diào)性在天貓、京東渠道獲得不錯的銷量，如何理解背后的打法邏輯，以及跟線下的協(xié)同？

李宇：核心是為了保護(hù)線下價格體系。品牌要想清楚自己是電商品牌還是重線下的品牌，如果是以線下為重的品牌，就要控好價格為中間渠道商和經(jīng)銷商留好利潤。

這個行業(yè)線上起盤門檻很低，但能真正走到線下的少之又少，原因就是很多品牌價格體系沒做好，沒有經(jīng)銷商愿意賣一個幾乎沒什么利潤的產(chǎn)品。

在合理范圍內(nèi)堅(jiān)持略高一點(diǎn)的價格，雖然會影響銷量，但卻不會陷入一個極度內(nèi)卷的場景，現(xiàn)在我們線上渠道不僅沒有虧損，反而利潤還不錯。

當(dāng)然產(chǎn)品的溢價背后，也是更高的服務(wù)成本。我們早期發(fā)現(xiàn)過幾個問題：一是?？叹旅烙^的包裝送到客戶手上會破損嚴(yán)重，影響觀感；二是很多快遞員習(xí)慣把產(chǎn)品放到樓下，消費(fèi)者需要自己搬15-20公斤的重物。所以我們的產(chǎn)品全部區(qū)域都用順豐郵寄，為的就是給用戶提供更好的服務(wù)和體驗(yàn)。

浪潮新消費(fèi)：在消費(fèi)品的成長和擴(kuò)張過程中，如何使用融資或者現(xiàn)有資金來推動業(yè)務(wù)發(fā)展，是一個很深的命題，搞不好就會起反作用。你認(rèn)為一個新品牌該如何花錢會更好一些？

李宇：我覺得最好的狀態(tài)就是錢剛好夠用，但也不是太盈余。我們之所以能活到現(xiàn)在，就是一直處在精打細(xì)算著過日子的狀態(tài)。從創(chuàng)始人到員工都會有創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該有的感覺，不會大手大腳，也不會很浮躁。

但反思過去，我們也花過不少冤枉錢，我個人認(rèn)為應(yīng)該花更多的精力和成本在產(chǎn)研相關(guān)的人才投入上。

如果能通過增加投入優(yōu)化消費(fèi)者的體驗(yàn)、提高產(chǎn)品的產(chǎn)能和質(zhì)量，錢就是花到刀刃上，產(chǎn)品好了渠道自然跟得上，團(tuán)隊(duì)也會發(fā)展得更健康。

浪潮新消費(fèi)：很多人稱?？虨?ldquo;飲料界的Lululemon”，因?yàn)樗鼘⒂脩魪南M(fèi)者轉(zhuǎn)化為品牌共建的伙伴，這樣一個精品化的、讓用戶參與共創(chuàng)的社群運(yùn)營模式，在品牌前期發(fā)展過程中發(fā)揮出哪些獨(dú)特的價值？

李宇：這套模式在前期可以讓我們快速打開某個具體圈層，消除與合作伙伴和渠道的距離，無論是渠道方、主辦方還是運(yùn)動員。

這是一種很有效的方式，且不限于運(yùn)動圈層，但釋放價值的前提是產(chǎn)品質(zhì)量過硬。同時它也有明顯的局限性，就是精品的社群人數(shù)往往少，很難實(shí)現(xiàn)快速規(guī)?；?/p>

浪潮新消費(fèi)：從傳統(tǒng)社群運(yùn)營到?？踢@種精品化的社群運(yùn)營，這個過程中間有沒有什么很難逾越的點(diǎn)？

李宇：要想把社群做得精細(xì)，很重要的一點(diǎn)就是企業(yè)的關(guān)鍵人物得參與進(jìn)來。

雖然不一定創(chuàng)始人親自下場，但需要有決策權(quán)的伙伴，這樣才能讓公司跟社群有更近的距離，也更為接地氣。

而且精品化社群本身就是一個小眾群體，它跟大部分企業(yè)KPI導(dǎo)向是沖突的，所以不能單純的直接把用戶數(shù)量作為KPI標(biāo)準(zhǔn)。

這種模式適合從小做大，且無法在短期內(nèi)給品牌帶來很大增長，所以大部分企業(yè)尤其是大品牌很難實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)化的社群建設(shè)。

浪潮新消費(fèi)：粒刻的具體社群運(yùn)營模式是什么樣的？是不是需要不斷翻新活動形式，讓用戶群體覺得有新意或者有價值？

李宇：我們有不同的圈層人群，比如運(yùn)動員人群、鐵三人群、騎行人群等，也有自己簽約的品牌大使。

我們會通過贊助比賽、開辦產(chǎn)品培訓(xùn)講座，讓用戶線下聚在一起。?？提槍Σ煌娜巳阂灿胁町惢倪\(yùn)營策略，會根據(jù)不同運(yùn)動人群的營養(yǎng)產(chǎn)品需求及消費(fèi)習(xí)慣來做調(diào)整，盡量要尊重每個人群的特殊性。

像Lululemon做的“夏日樂挑戰(zhàn)”，其實(shí)就是一種社區(qū)內(nèi)部的運(yùn)維，它的to B屬性大于to C。這類活動真正能觸達(dá)到的大眾消費(fèi)者不多，卻能大大增強(qiáng)社區(qū)粘性，本質(zhì)上更有助于內(nèi)部品牌的文化建設(shè)，以及強(qiáng)化正向的品牌勢能。

它的結(jié)果更多是核心群體比如簽約社區(qū)大使、合作場館教練與品牌之間粘性的增強(qiáng)。 

浪潮新消費(fèi)：這種活動對于一家創(chuàng)業(yè)公司來說會不會負(fù)擔(dān)比較重？

李宇：是的，所以?？桃埠苌倥e辦特別大規(guī)模的活動。

我們雖然在社群運(yùn)營上的資金投入比較少，但付出了更多的時間和精力，專門成立了運(yùn)動市場團(tuán)隊(duì)來做精細(xì)化的市場活動跟社群運(yùn)營。

從商業(yè)層面分析，這也是品牌與消費(fèi)者溝通的一種方式，有點(diǎn)像之前的focus group，邀請核心用戶來體驗(yàn)、給出真實(shí)意見，并通過他們進(jìn)行一定的口碑傳播。

浪潮新消費(fèi)：lululemon其實(shí)畫像比較集中、精準(zhǔn)，面向高凈值的女性瑜伽愛好者群體。粒刻與之相比圈層更加分散，比如鐵三、馬拉松人群，每一個具體圈層人數(shù)也不會太多。

這種跨圈子的擴(kuò)張會不會稀釋掉社群的凝聚力，怎么才能凝聚好這些人？

李宇：其實(shí)粒刻跟Lululemon不太好對比，因?yàn)?span lang="EN-US">Lululemon來到中國時已經(jīng)高度商業(yè)化，社群運(yùn)營更像它的一個國際化標(biāo)簽。

我們處在完全不同行業(yè)，?？虒儆诳煜?，肯定不能局限于單一人群。

我們選擇馬拉松、攀巖或者其他運(yùn)動人群圈層，更多是跟產(chǎn)品掛鉤。粒刻有的產(chǎn)品適配長距離耐力運(yùn)動，有的適合運(yùn)動后康復(fù)，我們主要根據(jù)不同產(chǎn)品線匹配目標(biāo)人群做相關(guān)推廣。

所以要想把不同階段的人群融到一起，只能靠不同的產(chǎn)品矩陣去解決。

以運(yùn)動鞋為例，買Air Jordan的人跟買碳板跑鞋的人肯定不是一個人群，很難強(qiáng)行切入。我們也是這樣，未來也要分不同產(chǎn)品支線去面對不同的人群，沒有一個one for all的解決方式。

浪潮新消費(fèi)：粒刻也嘗試過娛樂破圈，用一些聯(lián)名去打動Z時代的人，會不會有一些比較在乎專業(yè)形象的鐵粉認(rèn)為品牌越來越偏娛樂化？

李宇：目前為止粉絲的反饋都比較積極。比如聯(lián)名后，我們發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者家里的小孩子或一些身邊對IP有興趣的人也可能變成路轉(zhuǎn)粉。

即便對聯(lián)名不感冒，消費(fèi)者一般也不會反感。而且粒刻跟咒術(shù)回戰(zhàn)這種知名IP的合作，在某種程度上也是一種加分。

但出于對品牌形象及消費(fèi)者感受的考慮，我們也沒有很泛地去聯(lián)名。比如《咒術(shù)回戰(zhàn)》也是基于認(rèn)知度廣、運(yùn)動熱血的風(fēng)格因素才考慮合作的。另外從商業(yè)層面講，品牌聯(lián)名目前對于渠道的邁進(jìn)也是一個比較重要的環(huán)節(jié)。

浪潮新消費(fèi)：人們提到佳得樂會想籃球賽，提到奧地利紅牛會想極限運(yùn)動，作為?？虅?chuàng)始人，你希望將來人們提到粒刻的時候，自然聯(lián)想到的場景或者用戶心智是什么？

李宇：我曾經(jīng)這樣跟別人解釋：在學(xué)校時打籃球、運(yùn)動喝飲料其實(shí)不太會在乎喝什么或有什么負(fù)擔(dān)，但踏入社會后有一定自我支付能力，對自己的身體和健康有更多要求責(zé)任的時候，希望?？棠芴峁┐蠹腋嗑穼I(yè)的選擇。

對于粒刻而言，也希望我們未來在用戶心里面是一個專業(yè)精品的飲品之選，但不一定是跟單一運(yùn)動場景綁定。目前我們已經(jīng)在跟類似綜合體能、鐵三等多個專業(yè)運(yùn)動高度契合綁定，也在慢慢向我們理想中的一個品牌方向在發(fā)展。

 

浪潮新消費(fèi)：你最初創(chuàng)立?？虝r，希望對標(biāo)歐美的佳得樂、奧地利紅牛打造一款中國市場的專有運(yùn)動飲料品牌。跟這些發(fā)展幾十年的歐美品牌相比，我們有哪些差異化優(yōu)勢和不足？

李宇：個人角度從全球范圍看，歐美體育產(chǎn)業(yè)的確在商業(yè)化與影響力方面走在前面，賽事和運(yùn)動員的傳播力也相對成熟。相比之下，國內(nèi)運(yùn)動相關(guān)行業(yè)的確仍處在品牌建設(shè)的發(fā)展與探索期，面臨的挑戰(zhàn)更多、路徑也更需耐心。

除了谷愛凌這樣的現(xiàn)象級的頭部運(yùn)動員，我們很少有運(yùn)動員具有全民級別的影響力，這也間接導(dǎo)致了國內(nèi)運(yùn)動飲料品牌在營銷上跟歐美功能飲品巨頭的差距。

這是先天性短板，也是我們贊助更多以參與性為主的運(yùn)動的主要原因，比如鐵三、綜合體能、越野、網(wǎng)球等。?？滔Ｍ脩粼谶@些場景中通過自己的比賽和訓(xùn)練中的使用對產(chǎn)品留有更深度的印象，而不是單純跟隨體育明星購買。

另外，從品牌沉淀的維度看，粒刻才成立四年，和國際巨頭品牌還不存在真正的可比性。但如果只看中國區(qū)業(yè)務(wù)，尤其是精細(xì)化圈層運(yùn)營方面，?？唐鋵?shí)已經(jīng)超過了很多傳統(tǒng)快消品牌和外企。

浪潮新消費(fèi)：那中國這片土壤對于運(yùn)動健康飲料來說，有沒有什么獨(dú)特的利好？

李宇：首先，中國參與性運(yùn)動的潛力大于歐美。比如越野騎行的大眾參與量這幾年就快速增長到了全球頭部，涌現(xiàn)出了不少的紅利和機(jī)會，許多運(yùn)動品牌也隨之快速發(fā)展。

其次，在行業(yè)競爭方面，不管是營銷環(huán)境、渠道還是打法，中國跟其他國家都存在明顯差異。所以像奧地利紅牛這類海外品牌，只想復(fù)制其在海外的成功路徑到中國本土反而行不通，這就是我們的機(jī)會。

最后，在龐大的人口基數(shù)前，我國的運(yùn)動健康市場還有很大的增長空間，包括政府現(xiàn)在也在提倡全民運(yùn)動健康，這都會刺激市場持續(xù)增長。

浪潮新消費(fèi)：如今國內(nèi)其他競品公司也在搞人群營銷，比如元?dú)馍值耐庑侨俗⒅仉姼側(cè)雍透咝鼍暗臐B透，農(nóng)夫山泉的尖叫側(cè)重滲透運(yùn)動場景與年輕用戶。

與?？滔啾龋@些頭部品牌還具備先發(fā)優(yōu)勢和資金壁壘，你們發(fā)展的分野會在哪里，在更長的周期內(nèi)，消費(fèi)者為什么要選擇粒刻？

李宇：粒刻只能在小場景里更聚焦，打造更加差異化的產(chǎn)品，深度占領(lǐng)目標(biāo)人群的心智。

另外不管是外星人還是尖叫，都是大品牌下的子品牌，一定程度上會受到集團(tuán)決策的壓力和影響。我們團(tuán)隊(duì)的決策鏈更短，且創(chuàng)始人親力親為，用更專注、聚焦的打法獲得優(yōu)勢，并能保持產(chǎn)品的高端定位。

說實(shí)話，要在短期內(nèi)反超這些品牌的可能性不大，但粒刻所在的專業(yè)運(yùn)動水飲賽道，更需要對產(chǎn)品和人群的聚焦，這便是我們的機(jī)會所在。

所以我們要快速把規(guī)模做大很難，但其他競品想比粒刻更好也不容易，大家各有利弊，我們還是要堅(jiān)定做好自己的事情。

浪潮新消費(fèi)：經(jīng)歷了在國內(nèi)創(chuàng)業(yè)的四年，站在今天回看，你認(rèn)為在中國和美國消費(fèi)創(chuàng)業(yè)的核心差別是什么？未來國內(nèi)消費(fèi)市場的情況會不會有所改善？

李宇：首先，針對消費(fèi)創(chuàng)業(yè)最大的差異就是市場競爭。

國內(nèi)的消費(fèi)品同質(zhì)化競爭更為激烈，這也導(dǎo)致企業(yè)在資金投入、產(chǎn)品設(shè)計(jì)及渠道選擇等很多決策都是被迫之舉。在美國，企業(yè)反而更傾向于消費(fèi)者體驗(yàn)、服務(wù)和產(chǎn)品導(dǎo)向。

希望今后能看到更多元化的市場生態(tài)，品牌可以在各自的價格帶、渠道、人群上更良性經(jīng)營，而不只是單純地以規(guī)模作為企業(yè)的唯一驅(qū)動力。

其次，從商業(yè)層面講，美國的收購、退出機(jī)制相對健全，每年雀巢、百事都會花很多資金收購優(yōu)秀的創(chuàng)新企業(yè)，這在一定程度上也鼓勵了創(chuàng)業(yè)者。

也許當(dāng)更多年輕一代的創(chuàng)業(yè)者作為企業(yè)決策者的時候，他們就不會單純以規(guī)模為導(dǎo)向，而是會擁有更多元化的愿景和更強(qiáng)的使命感。

浪潮新消費(fèi)：我們經(jīng)常會復(fù)盤一些企業(yè)創(chuàng)始人的人生軌跡，發(fā)現(xiàn)很多國內(nèi)頭部品牌的創(chuàng)始人都有一些非常接地氣的探索，或者說草根逆襲的比較多。

你有沒有遇到過比較絕望又自己爬出來的場景？在成就中國運(yùn)動飲料品牌的征途中，你認(rèn)為最需要磨礪和改變的是什么？

李宇：危機(jī)和困難是每個創(chuàng)始人都必然要經(jīng)歷的成長過程，所以我一般不會對外強(qiáng)調(diào)。

但不管是資本市場還是其他行業(yè)，現(xiàn)在都很喜歡創(chuàng)始人的“逆襲”劇本。我個人認(rèn)為，還是要允許并鼓勵多元化的企業(yè)和創(chuàng)始人發(fā)展，商業(yè)環(huán)境才會更蓬勃。

我們現(xiàn)在做的產(chǎn)品，可能一開始就不是瞄準(zhǔn)十億人的消費(fèi)市場。我不想強(qiáng)行復(fù)制別人的路線，只希望通過個人視角和經(jīng)歷，啟發(fā)更多人做精做深，從而賦予更多人愿意下場創(chuàng)業(yè)的可能性。

農(nóng)夫山泉的鐘總是我非常欣賞的一位企業(yè)家，他在巨頭的包圍中帶領(lǐng)農(nóng)夫山泉成功突圍，無論是定力還是產(chǎn)品的多樣化、產(chǎn)業(yè)的深度和爆品數(shù)量，都可以說史無前例。

至于我個人要改的地方非常多，粒刻和我都比較年輕，這是優(yōu)勢，也是劣勢，未來我們還要在發(fā)展中不斷完善對行業(yè)和商業(yè)社會的認(rèn)知。