在消費(fèi)投資趨于冷靜的當(dāng)下，尋找確定性的增長(zhǎng)已成為行業(yè)的集體焦慮。
相比于幾年前占據(jù)主流的“大干快上”與“宏大敘事”，如今泡沫散去，留下的更多是對(duì)于細(xì)分價(jià)值和深度耕耘的思考。
這不是一個(gè)適合聊新品牌的好時(shí)代，但卻是一個(gè)屬于細(xì)分領(lǐng)域“深耕者”的窗口期。
比如在運(yùn)動(dòng)營(yíng)養(yǎng)賽道，看似巨頭盤踞、格局固化，但在馬拉松、越野跑等細(xì)分場(chǎng)景的角落里，新的消費(fèi)需求正在醞釀。
前不久，全球營(yíng)養(yǎng)健康食品CDMO領(lǐng)域的頭部企業(yè)仙樂健康，領(lǐng)投了蒙牛孵化的運(yùn)動(dòng)營(yíng)養(yǎng)品牌邁勝，讓我們看到當(dāng)下資本與品牌的一些深度探索。
對(duì)品牌而言，站在巨人的肩膀上，往往也意味著要承受巨大的資源誘惑。但邁勝表現(xiàn)得極其克制，沒有急于用資本去撬動(dòng)規(guī)模，也沒有用蒙牛龐大的渠道網(wǎng)絡(luò)去“鋪滿”市場(chǎng)，而是選擇在“專業(yè)跑步人群”這一細(xì)分領(lǐng)域深挖。
克制的背后，是對(duì)當(dāng)下市場(chǎng)與資本邏輯的深刻洞察。相比過去“燒錢換流量”的打法，現(xiàn)在品牌需要的是在風(fēng)來之前，先在已覆蓋的人群里把80分的事情做到100分，構(gòu)建起別人切不進(jìn)的壁壘。
“現(xiàn)在的消費(fèi)不是大而全的思路，而是在細(xì)分領(lǐng)域里面發(fā)掘細(xì)分機(jī)會(huì)。”
正如仙樂健康投資部主管高揚(yáng)所說，邁勝的破局點(diǎn)不在于與巨頭正面硬剛，而是能否在那個(gè)巨頭看不上、或者沒精力去做的垂直人群里，做深、做透，成為真正的頭部。
仙樂健康投資部主管高揚(yáng)
在馬拉松、跑步這個(gè)圈子里，邁勝實(shí)際上已經(jīng)成為“隱形冠軍”。
“忍人所不忍，能人所不能?！弊罱?，浪潮新消費(fèi)獨(dú)家對(duì)話仙樂健康投資部主管高揚(yáng)，深度復(fù)盤領(lǐng)投蒙牛邁勝的始末，試圖探尋在這樣一個(gè)更需要克制與耐心的周期里，品牌最需要“忍”與“能”。
對(duì)話 | 高 揚(yáng)
編輯 | 李秉欣
浪潮新消費(fèi)：這兩年運(yùn)動(dòng)營(yíng)養(yǎng)健康行業(yè)很火，你們什么時(shí)候開始關(guān)注，看到了哪些機(jī)會(huì)？
高揚(yáng)：大概在2024年下半年。作為大健康產(chǎn)業(yè)里面有獨(dú)特的生態(tài)位的公司，我們幫助很多大健康品牌做研發(fā)和生產(chǎn)，包括國(guó)際大牌，所以在美國(guó)和歐洲有一些前沿市場(chǎng)機(jī)會(huì)洞察。
運(yùn)動(dòng)營(yíng)養(yǎng)健康在美國(guó)發(fā)展得非常好，已經(jīng)有了很多好品牌出現(xiàn)。
但國(guó)內(nèi)市場(chǎng)空白還挺大的。疫情后運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)需求端變好，大家都開始運(yùn)動(dòng)了，比如馬拉松、越野跑、山地跑，不知不覺成為一種中產(chǎn)的一種生活方式。
這些運(yùn)動(dòng)人群的需求還是沒有被滿足，市場(chǎng)比較初級(jí)，做明白的不多。所以這個(gè)行業(yè)本身存在供給和需求的巨大差異。
浪潮新消費(fèi)：整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上，哪些環(huán)節(jié)未來還存在比較大的創(chuàng)新空間？
高揚(yáng)：首先是產(chǎn)品迭代。
最早邁勝是想找健身人群賣液體蛋白飲料，但發(fā)現(xiàn)在場(chǎng)景上是不匹配的。因?yàn)槌缘鞍?粉的人關(guān)注的是性價(jià)比，他們不太care攝入的便利性。而且補(bǔ)充蛋白只是一個(gè)維度，實(shí)際上運(yùn)動(dòng)人群的需求很多。
所以邁勝把人的需求細(xì)分成訓(xùn)練前、訓(xùn)練中和訓(xùn)練后，從前期準(zhǔn)備到后期修復(fù)，給這一系列需求匹配產(chǎn)品。
第二是品牌如何把這些品類，高效率地通過各個(gè)渠道傳遞給消費(fèi)者。這里面藏著很多坎，對(duì)大部分公司來說也是個(gè)挑戰(zhàn)。
浪潮新消費(fèi)：像馬拉松或者其他偏小眾的運(yùn)動(dòng)，已經(jīng)逐漸形成趨勢(shì)，這種趨勢(shì)的人群范圍是否會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大、下沉？
高揚(yáng)：這是一定的，現(xiàn)在已經(jīng)在通過各個(gè)地方的跑團(tuán)人群進(jìn)行下沉了。
原來最厲害的是上海馬拉松，然后是長(zhǎng)沙、大連這些地方，現(xiàn)在很多三四五線城市的馬拉松也是搞得如火如荼。
其實(shí)運(yùn)動(dòng)習(xí)慣是自然傳播的。就像馬拉松的賽事，發(fā)展超出我們的想象，我也是在這個(gè)行業(yè)里面看了半年之后，才發(fā)現(xiàn)它的人群滲透有這么快，已經(jīng)有非常龐大的市場(chǎng)基礎(chǔ)。
而且馬拉松、跑步這些事本身就是代表著積極的東西，品牌圍繞這些人群的情緒價(jià)值的滿足還可以做很多玩法。比如運(yùn)動(dòng)后吃了什么恢復(fù)快了一點(diǎn)，通過社群內(nèi)部的互動(dòng)，吸引更多人體驗(yàn)。
它背后代表用戶的一種需求或者情緒。做得比較好的公司，給大家提供全方位的解決方案，其實(shí)機(jī)會(huì)挺大的。
浪潮新消費(fèi)：2024年中國(guó)運(yùn)動(dòng)營(yíng)養(yǎng)市場(chǎng)CR3達(dá)到70%，面對(duì)這種看似固化的格局，你認(rèn)為新的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目破局點(diǎn)和發(fā)展空間在哪里？
高揚(yáng)：這個(gè)數(shù)據(jù)里面可能大部分都是蛋白 粉。我覺得在現(xiàn)在的馬拉松、越野跑等跑步人群里面，邁勝已經(jīng)是頭部品牌了。
破局點(diǎn)還是在產(chǎn)品面向的細(xì)分人群上去打，一個(gè)想做細(xì)分人群的品牌，如何從細(xì)分人群里面去逐步破圈？這就非?？简?yàn)公司的品牌運(yùn)營(yíng)。我覺得邁勝過去一年，在品牌運(yùn)營(yíng)打法上，摸索出一條非常好的路徑。
它切入的就是跑團(tuán)、馬拉松這些人群。像男子馬拉松的吳向東、女子馬拉松的姚妙，都是百萬粉絲量級(jí)的KOL，他們?cè)谶@個(gè)圈層的影響力是非常大的，邁勝和他們也都有相應(yīng)的合作。
邁勝通過贊助各地馬拉松賽事、簽約馬拉松大咖，切入到這些地方的跑團(tuán)。跑團(tuán)就相當(dāng)于一場(chǎng)馬拉松賽事的組織者，他們會(huì)做一些運(yùn)動(dòng)知識(shí)的普及，傳播完這些專業(yè)知識(shí)后，再把專業(yè)產(chǎn)品帶給這些垂類的客戶慢慢地運(yùn)營(yíng)。
浪潮新消費(fèi)：從行業(yè)維度來看，現(xiàn)在這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)是不是運(yùn)動(dòng)健康品牌最佳的拓展時(shí)機(jī)？
高揚(yáng)：當(dāng)下這個(gè)時(shí)點(diǎn)，企業(yè)做運(yùn)動(dòng)營(yíng)養(yǎng)品牌肯定是一件正確的事情，企業(yè)可能要琢磨如何在當(dāng)下的情況逐步把事情做對(duì)。
因?yàn)楝F(xiàn)在的消費(fèi)跟過去幾年不太一樣，它不是一個(gè)大而全的宏大敘事思路，而是在細(xì)分領(lǐng)域里面發(fā)掘細(xì)分機(jī)會(huì)、通過細(xì)分機(jī)會(huì)去破圈、逐步形成專業(yè)品牌的過程。
像現(xiàn)在的很多快速崛起的當(dāng)紅跑鞋品牌，其實(shí)都是通過細(xì)分領(lǐng)域切入。我覺得未來在中國(guó)這些細(xì)分人群的需求里面，會(huì)涌現(xiàn)出很多品牌。關(guān)鍵是要真正給用戶創(chuàng)造價(jià)值。
最近有個(gè)新銳的品牌嬰童鞋品牌，僅僅幾年時(shí)間就在嬰童鞋賽道做出非常大的規(guī)模。
按照傳統(tǒng)的行業(yè)分析框架來看，鞋服生意本身不算是好買賣，五年前嬰童賽道本身也不是啥快速增長(zhǎng)的好賽道了，但這家公司聚焦在一個(gè)品類把產(chǎn)品力做到極致，真正的為用戶創(chuàng)造價(jià)值，增長(zhǎng)非常迅猛。
我們不能低估這種細(xì)分人群帶來的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，因?yàn)橹袊?guó)的人群基數(shù)很大，哪怕某一個(gè)細(xì)分人群系數(shù)只有千分之一，也能有一兩百萬的人群市場(chǎng)。關(guān)鍵是你需要真正懂他們的需求，然后把相應(yīng)的產(chǎn)品做好。
浪潮新消費(fèi)：今天市場(chǎng)上很多快速崛起的新品牌，其實(shí)都背靠大公司孵化，比如輕上源于椰泰、邁勝源于蒙牛，如何看待純創(chuàng)業(yè)品牌與這類有孵化背景的品牌，在當(dāng)前市場(chǎng)中的發(fā)展機(jī)會(huì)差異？
高揚(yáng)：我不認(rèn)為品牌只有通過大平臺(tái)才能孵化起來，創(chuàng)業(yè)公司也可以，關(guān)鍵是你選擇的這條路徑跟資金體量和實(shí)力要匹配。
比如邁勝，它的液體蛋白產(chǎn)品前期需要比較大的研發(fā)投入，需要多輪次的試錯(cuò)去平衡口感、營(yíng)養(yǎng)和其他產(chǎn)品維度。所前期試錯(cuò)成本是比較高的。
如果是其他品類，就不見得要通過這種方式去做，也有很多慢慢發(fā)展起來的機(jī)會(huì)。我覺得從路徑來看，條條大路通羅馬。
品牌要想慢慢做大，還是要對(duì)你的客戶充分理解，是不是真的做到了消費(fèi)者導(dǎo)向，并且真正把好產(chǎn)品做出來，同時(shí)你的運(yùn)營(yíng)能力還要在線。最后拼的還是產(chǎn)品力和運(yùn)營(yíng)力。這才是產(chǎn)品公司應(yīng)該講的本分吧。
以前融資特別容易的時(shí)候，好團(tuán)隊(duì)能融到錢，但可能沒啥水平的團(tuán)隊(duì)也能融到錢，這就會(huì)造成一些不必要的內(nèi)卷和價(jià)格戰(zhàn)。反而還會(huì)影響好團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。
現(xiàn)在消費(fèi)項(xiàng)目的投資已降溫，惡性競(jìng)爭(zhēng)會(huì)少很多，這也未嘗不是一件好事。
浪潮新消費(fèi)：作為老牌乳企蒙牛的“第二曲線”，邁勝品牌近年來高速發(fā)展，增速超300%，仙樂健康能夠成為品牌A輪融資的領(lǐng)投者，背后有哪些契機(jī)和故事可以分享？
高揚(yáng)：仙樂健康本身對(duì)運(yùn)動(dòng)營(yíng)養(yǎng)的認(rèn)知比較深刻，我也很早就關(guān)注到他們?cè)谧鲞@件事。
雙方能合作起來，一方面是大家對(duì)這個(gè)賽道的認(rèn)知很同頻；另外也基于仙樂健康的研發(fā)和供應(yīng)鏈資源，能夠給邁勝帶來一些價(jià)值。
浪潮新消費(fèi)：邁勝創(chuàng)始人吳健和團(tuán)隊(duì)給你留下最深刻的印象是什么？
高揚(yáng)：吳健也是個(gè)跑者，他跑馬拉松在行業(yè)里面是非常厲害的。而且他在國(guó)際國(guó)內(nèi)大型快消品公司也操過盤，知道品牌應(yīng)該怎么打，對(duì)品牌運(yùn)作的節(jié)奏感也有很深的研究。
他們團(tuán)隊(duì)從上到下，是在蒙牛內(nèi)部創(chuàng)業(yè)全新搭起來的。
第一他們對(duì)專業(yè)營(yíng)養(yǎng)的認(rèn)知非常深刻；第二團(tuán)隊(duì)的基因、經(jīng)驗(yàn)、執(zhí)行力都非常能打；第三對(duì)運(yùn)動(dòng)人群的洞察很全面，因?yàn)樗麄儓F(tuán)隊(duì)很多人都喜歡跑步，他們自己就是消費(fèi)者，在消費(fèi)者導(dǎo)向這塊，這是其他公司比不了的。
既有快消背景，又懂得專業(yè)的跑步人群需求，還都非常熱愛這件事。當(dāng)然，這也是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的基本要求。如果不喜歡這件事，那碰到難關(guān)就很難進(jìn)步。
浪潮新消費(fèi)：作為中國(guó)營(yíng)養(yǎng)健康食品CDMO領(lǐng)域的頭部企業(yè)，仙樂健康戰(zhàn)投過往聚焦于行業(yè)中上游產(chǎn)業(yè)。此次領(lǐng)投蒙牛邁勝，首次直接布局下游品牌，背后有哪些戰(zhàn)略考量？
高揚(yáng)：其實(shí)投資就是投未來，投未來就是投趨勢(shì)，趨勢(shì)再往下看一層就是商業(yè)模式。
在消費(fèi)品這個(gè)大類目里面，品牌是很好的商業(yè)模式。因?yàn)槠放破鋵?shí)是有復(fù)利效應(yīng)的，能在商業(yè)鏈路里面賺到豐厚的利潤(rùn)。
邁勝不管是價(jià)格上還是增長(zhǎng)性上，都有很好的前景，屬于符合投資要求的標(biāo)的。
投資邁勝對(duì)仙樂健康還有兩個(gè)比較大的戰(zhàn)略意義：
第一，在爆發(fā)前期切入運(yùn)動(dòng)營(yíng)養(yǎng)賽道；第二，用自身的研發(fā)和供應(yīng)鏈能力為邁勝賦能。
邁勝對(duì)我們來說，是用資本工具布局的重要戰(zhàn)略伙伴，我們的研發(fā)和供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)可以為他們量身定制更好的產(chǎn)品，幫助公司更快更低成本的去迭代產(chǎn)品。也是幫助邁勝把消費(fèi)者導(dǎo)向這個(gè)事情做的更好。
浪潮新消費(fèi)：仙樂健康的供應(yīng)鏈資源優(yōu)勢(shì)，疊加蒙牛本身的行業(yè)積累，在當(dāng)前環(huán)境下，能為邁勝帶來哪些賦能？
高揚(yáng)：拋開資金層面，蒙牛能在前期的品牌和渠道以及研發(fā)的層面，為邁勝提供非常大的支持和幫助。
仙樂健康加入之后，能夠讓邁勝更快地研發(fā)更多、更專業(yè)的產(chǎn)品。
因?yàn)槲覀兙劢乖诒＝∈称?、營(yíng)養(yǎng)健康食品、運(yùn)動(dòng)營(yíng)養(yǎng)食品這些領(lǐng)域，有30多年的研發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，并在亞、美、歐重要的市場(chǎng)布局生產(chǎn)基地，可以幫助邁勝進(jìn)一步降低未來的試錯(cuò)成本。
省下來的錢可以用來更好地投入到渠道探索和品牌建設(shè)上去。
浪潮新消費(fèi)：邁勝作為一個(gè)以“專業(yè)運(yùn)動(dòng)營(yíng)養(yǎng)”定位的品牌，不僅要面對(duì)奧普帝蒙、肌肉科技這些國(guó)際大牌的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，還要應(yīng)對(duì)國(guó)內(nèi)頭部品牌的夾擊。在這種競(jìng)爭(zhēng)格局下，從品牌定位和產(chǎn)品維度，邁勝區(qū)別于行業(yè)的差異化價(jià)值在哪？
高揚(yáng)：邁勝是圍繞這個(gè)人群的全周期需求去定制產(chǎn)品。它是圍繞一個(gè)人的各個(gè)需求場(chǎng)景去定制一系列產(chǎn)品，而不是說只有一兩個(gè)維度的單品、解決一兩個(gè)問題。
我覺得它的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是對(duì)這群人的了解非常深，能夠更好的把消費(fèi)者導(dǎo)向這個(gè)事情貫徹下去。
浪潮新消費(fèi)：邁勝繼承了蒙牛強(qiáng)大的渠道資源，如何才能將渠道優(yōu)勢(shì)最大化？邁勝在渠道維度又有哪些點(diǎn)需要進(jìn)一步破局？
高揚(yáng)：渠道問題我們跟公司討論了很久，大家達(dá)成一致，就是控制好節(jié)奏感。
一些相對(duì)小體量、新興渠道我們認(rèn)為會(huì)有機(jī)會(huì)，比如私域、小程序、外賣閃購平臺(tái)、便利店、折扣店渠道，同時(shí)在貨品策略、營(yíng)銷策略做線上線下的區(qū)分、整合，什么時(shí)候做大規(guī)模的渠道破圈呢？需要等機(jī)遇，不能硬來。
浪潮新消費(fèi)：對(duì)于邁勝來說，在線上和線下渠道有沒有具體的戰(zhàn)略重心和取舍？
高揚(yáng)：線上線下是一體的。按目前的重要性來講，我覺得線下是更重要的。因?yàn)椴还苁桥軋F(tuán)還是私域用戶小程序，線下是一個(gè)非常好的跟用戶溝通的機(jī)會(huì)。
但“線下”的定義不是便利店、夫妻店，而是更側(cè)重偏私域的跑團(tuán)經(jīng)營(yíng)。當(dāng)然，后續(xù)我們也會(huì)定點(diǎn)布局進(jìn)入到一些便利店、零食折扣店，但目前還是比較克制。
浪潮新消費(fèi)：你之前曾經(jīng)提過，品牌早期應(yīng)該先做大規(guī)?！吧吓谱馈?，而不是糾結(jié)于一小撮核心人群。不過邁勝似乎并沒有按照這個(gè)邏輯發(fā)展，早期消費(fèi)品牌又該如何評(píng)估聚焦扎根和規(guī)?；膬?yōu)先級(jí)？
高揚(yáng)：我應(yīng)該是在22年左右說的這句話。當(dāng)時(shí)的融資環(huán)境，某些品類去運(yùn)營(yíng)一些大而全的渠道，比如抖音，渠道紅利驅(qū)使你從三五個(gè)億做到十個(gè)億以上的機(jī)會(huì)還在。但現(xiàn)在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)不同了。
早期消費(fèi)品牌先聚焦扎根，還是先做大規(guī)?！吧吓谱馈保Q于你“上牌桌”要付出的成本。
如果成本太大，在目前這個(gè)時(shí)間點(diǎn)肯定不是一個(gè)好的選擇。我們也得實(shí)事求是，“上牌桌”的成本如果大于收益，那就是不劃算的。
而且品牌勢(shì)能的積累需要過程，現(xiàn)在的打法跟之前那種打法也是有區(qū)別的。
對(duì)于邁勝來說，品牌正在一步步破圈，核心運(yùn)動(dòng)人群正在迭代認(rèn)知。不能用錢把這些需求砸出來，也砸不出來。
如果到了某個(gè)時(shí)間點(diǎn)，需求爆發(fā)了，那抓住這一波就上去了。但如果沒有爆發(fā)，還是先按兵不動(dòng)，有節(jié)奏感地去拓展。
浪潮新消費(fèi)：品牌在人群橫向破圈上，比如其他小眾運(yùn)動(dòng)人群，是否有明確的拓展計(jì)劃？
高揚(yáng)：暫時(shí)沒有。
品牌現(xiàn)在對(duì)跑步人群的滲透率還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到理想的效果。如果能把這一個(gè)人群做透了，就能帶來巨大的商業(yè)價(jià)值。
其他小眾運(yùn)動(dòng)人群場(chǎng)景的布局，比如滑雪、極限運(yùn)動(dòng)都需要匹配相應(yīng)的產(chǎn)品策略?，F(xiàn)階段我們還不適宜分散精力。
破圈不是只有橫向拓展，比如邁勝現(xiàn)在做馬拉松人群，未來是不是可以破圈到五公里人群？原來的人群都是一些頂級(jí)的跑者，現(xiàn)在我們也可以往專業(yè)跑者甚至業(yè)余跑者滲透，未來喜歡跑步的普通人群也可以用我們的產(chǎn)品。
就像lululemon最早面向的客戶就是一些瑜伽專家，現(xiàn)在它成了一種時(shí)尚，讓很多白領(lǐng)都喜歡上了這個(gè)品牌。
我們覺得在跑步人群里面，品牌能夠完成由高到低的滲透，這個(gè)生意的商業(yè)價(jià)值就非常大了，沒必要現(xiàn)在分散精力做其他人群。
浪潮新消費(fèi)：有些品牌拿到資金后，不但沒有助力，反而盲目擴(kuò)張、加速膨脹甚至死亡。你覺得消費(fèi)品牌當(dāng)下應(yīng)該如何善用資金，強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力，避免落入過度依賴資本的“死亡陷阱”？
高揚(yáng)：首先要符合企業(yè)目前的發(fā)展規(guī)律。
有些公司可能已經(jīng)做到七八個(gè)億營(yíng)收了，未來無非是把渠道從20萬家做到100萬家，做深度分銷。具體怎么做，行業(yè)里也有成熟的方法論。
有些公司可能規(guī)模更大，30億以上了，那它拿到錢可能就要做規(guī)模性的品牌廣告投放了。
消費(fèi)品企業(yè)不同生意體量，經(jīng)營(yíng)命題不一樣，幾個(gè)億是“活下來”，十幾億是“站穩(wěn)腳跟”，到了幾十億量級(jí)，品牌建設(shè)就從“可選項(xiàng)”變成了“必選項(xiàng)”。
而邁勝現(xiàn)在還處在早期階段，不能特別激進(jìn)地干這些事，還沒到需要大規(guī)模分銷的時(shí)候。
不同規(guī)模和品類的公司，發(fā)展的邏輯和策略是不同的，沒有一概而論的事情，關(guān)鍵是要在現(xiàn)在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，做符合商業(yè)規(guī)律的事情。
浪潮新消費(fèi)：你覺得現(xiàn)在的資本邏輯是怎樣的，在消費(fèi)品牌的發(fā)展中發(fā)揮什么作用？
高揚(yáng)：原來的游戲規(guī)則是品牌融了錢之后做量，把估值拉升后再去融更多的錢……現(xiàn)在這個(gè)玩法已經(jīng)不行了，我覺得整個(gè)行業(yè)也是經(jīng)歷了很大的陣痛。
現(xiàn)在愿意投消費(fèi)品的資本是非常少的，投早期消費(fèi)品牌的機(jī)構(gòu)更少。有點(diǎn)錢的可能都會(huì)去投一些中后期的、看得見摸得著的項(xiàng)目。
現(xiàn)在的資本邏輯是不求未來賺到5倍、10倍甚至20倍的錢，不想冒這么大的風(fēng)險(xiǎn)。大家對(duì)賠率要求沒那么高，但是更追求勝率，希望穩(wěn)定地賺錢，五年三倍、三年兩倍，這是目前很多資本的投資偏好。
所以現(xiàn)在投早期的更少，像我們這次投邁勝，更多是因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)比較明顯。
浪潮新消費(fèi)：資本通常是有期限的，從長(zhǎng)期維度來看，仙樂健康戰(zhàn)投希望陪跑邁勝到哪一步？
高揚(yáng)：這個(gè)問題問得好。
我們投資追求的是這筆投資是不是能夠?yàn)樯鲜泄緞?chuàng)造真正的長(zhǎng)期價(jià)值，比如：對(duì)上市公司的商業(yè)模式有更好的提升，比如：ROE、ROIC和利潤(rùn)率從長(zhǎng)遠(yuǎn)看能否提升。至于投資的品牌是不是去IPO其實(shí)也不是我們最關(guān)注的事情。
浪潮新消費(fèi)：像仙樂健康與邁勝的這種既有財(cái)務(wù)合作、又有產(chǎn)業(yè)聯(lián)動(dòng)的關(guān)系比較難得，對(duì)于其他的戰(zhàn)投與被投企業(yè)，你覺得有沒有方法論可以幫助他們更好地磨合、協(xié)同？
高揚(yáng)：我覺得投資本身的第一性原理肯定不是協(xié)同，不要把協(xié)同放在第一位，不然這個(gè)問題的優(yōu)先級(jí)就搞錯(cuò)了。
我一般會(huì)問自己三個(gè)問題吧，第一，這個(gè)事兒是不是趨勢(shì)？第二，這個(gè)事兒我們是否認(rèn)知足夠深？第三，這個(gè)事兒我們投資后能幫啥忙？
我們投邁勝也不是一定為了要協(xié)同，而是他們的趨勢(shì)我們能理解，公司又符合我們的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向，協(xié)同只是錦上添花。
浪潮新消費(fèi)：你之前送給大家的生存法則是“忍人所不忍，能人所不能”。對(duì)于邁勝和其他新品牌來說，你認(rèn)為當(dāng)下最需要“忍”的是什么？最需要構(gòu)建的“能”又是什么？
高揚(yáng)：我覺得邁勝要“忍”的就是克制，等風(fēng)來。在風(fēng)沒有來的時(shí)候少做事，克服想要一口氣做大的沖動(dòng)，這個(gè)很關(guān)鍵。
“能”，就是在已經(jīng)覆蓋的人群里面，持續(xù)精進(jìn)把滲透做好，把80分做到90分、100分，我覺得這就是品牌現(xiàn)在應(yīng)該做的事情，這樣的話就能給自己構(gòu)建一個(gè)非常深的壁壘。
