當(dāng)古茗、蜜雪冰城、霸王茶姬等頭部品牌相繼完成IPO，滬上阿姨也即將登陸港交所，這場資本化浪潮正將行業(yè)推向“萬店為基、資本為刃”的寡頭之戰(zhàn)。

供應(yīng)鏈戰(zhàn)、數(shù)字化戰(zhàn)、下沉市場爭奪戰(zhàn)層層加碼，似乎已為新入場者關(guān)上了最后一道門。

但市場的戲劇性恰恰在于，當(dāng)大多數(shù)人以為終局已定之時，總有人能夠找到差異化的切口，并翻越高墻。

近期，一家名叫山也覓茶的茶飲品牌以首輪三家門店“三日破萬杯、堂食流水超20萬”的爆發(fā)式增長橫空出世，不禁讓人追問：當(dāng)頭部品牌以千店萬店規(guī)模筑起高墻，新品牌的機(jī)會究竟藏在哪里？此時入局，山也覓茶有何信心和底氣，又能為行業(yè)注入怎樣的活力？

為此，我們專訪了山也覓茶聯(lián)合創(chuàng)始人路瀟，試圖探尋其破局之道。

“消費(fèi)者、加盟商、商場對品牌都沒有絕對的忠誠度，這就是為什么這個賽道總會涌現(xiàn)出新的品牌。”

也許正如他所言，重新定義規(guī)則，是新玩家最好的入場券。

根據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)，過去一年中國現(xiàn)制茶飲門店總數(shù)縮減了4.2萬家，相當(dāng)于每天都有115家店鋪消失。

這個數(shù)字似乎印證了行業(yè)“內(nèi)卷”和“紅海”的事實(shí)，但如果按照詹姆斯·卡斯在《有限與無限的游戲》中的理論，新茶飲恰恰是典型的無限游戲——有限游戲的玩家在既定規(guī)則里爭奪桂冠；而無限游戲的參與者永遠(yuǎn)在重塑戰(zhàn)場邊界，沒有固定的勝利者。

一方面，消費(fèi)者需求的流動性是這場游戲的底層動力。他們追逐的從來不是某個具體的品牌，而是品類輪轉(zhuǎn)中稍縱即逝的新鮮感。

2021年油柑曾風(fēng)靡市場，各大品牌相繼推出相關(guān)產(chǎn)品，但一年后熱度便斷崖式下跌，被芭樂、黃皮等新貴接棒——這種輪動在茶飲行業(yè)反復(fù)上演，從芝士奶蓋到鴨屎香，從圍爐煮茶到東方茶飲，每個爆款周期都有機(jī)會催生出掌握品類話語權(quán)的新晉王者。

另一方面，堪比樂高積木的模塊化供應(yīng)鏈體系，也足以支撐產(chǎn)品的快速迭代。

巖茶、單叢茶等茶基底的工藝突破，馬蹄爆珠、膠原凍等輔料的工業(yè)化量產(chǎn)，連糖度調(diào)節(jié)都細(xì)分出零卡糖、代糖等十余種解決方案——在這種柔性供應(yīng)鏈的加持下，品牌甚至能把上新頻率壓縮到以周為單位。

更關(guān)鍵的是，現(xiàn)制茶飲的戰(zhàn)場絕非存量市場的零和博弈，其增長動能來自于對RTD（預(yù)包裝飲料）的替代革命。

灼識咨詢數(shù)據(jù)顯示，現(xiàn)制茶飲的市場規(guī)模正以18.3%的復(fù)合增速狂奔，2028年市場規(guī)模將達(dá)5871億，而同期RTD增速僅為5.8%。

消費(fèi)者用錢包投票的理由也很簡單：現(xiàn)切鮮果的纖維感、暴打檸檬的撞擊聲，加上店員傳遞奶茶時的溫度，都是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)線永遠(yuǎn)無法復(fù)刻的。

因此，看似飽和的市場實(shí)則暗藏結(jié)構(gòu)性機(jī)會——新玩家永遠(yuǎn)有機(jī)會用新需求定義新戰(zhàn)場，核心無非是誰能更好地滿足年輕消費(fèi)者的需求。

問題是，今天的消費(fèi)者究竟愿意為什么樣的茶飲買單？

從產(chǎn)品力維度出發(fā)，主要有兩層需求：

第一，健康正從加分項(xiàng)轉(zhuǎn)變?yōu)樾袠I(yè)入場券。

據(jù)《中國消費(fèi)者報》調(diào)研，70.56%的消費(fèi)者認(rèn)為現(xiàn)制茶飲產(chǎn)品是否健康直接影響決策，其中50.47%要求“配方原料透明化”，而44.13%的消費(fèi)者追求“使用真材實(shí)料”。

從消費(fèi)數(shù)據(jù)也能看出，茶飲正在從奶糖的狂歡轉(zhuǎn)變?yōu)橐圆璧谋疚稙楹诵摹?/p>

路瀟由此判斷：“以高品質(zhì)茶葉，甚至是原葉茶為原料，會有很大的增長潛力”。

于是，山也覓茶選擇回歸六大茶系的本味邏輯，用茶葉焙火的焦香、氨基酸的鮮爽、茶多酚的回甘等自然風(fēng)味對抗工業(yè)香精的走捷徑，將健康承諾由營銷話術(shù)轉(zhuǎn)化為可感知的味覺體驗(yàn)。

第二，光有健康遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，好喝才是茶飲永恒的通行證。

茶飲研發(fā)最難的在于拼配，也就是針對前中尾調(diào)、香感、茶感、色感進(jìn)行調(diào)配。

于是，通過近百款配方盲測、用戶NPS凈推薦值的反復(fù)調(diào)試，山也覓茶把茶葉焙火度、茶梗摻比等參數(shù)精確毫克級，這種偏執(zhí)最終沉淀為了獨(dú)特的風(fēng)味曲線。

以招牌透天香為例，選用閩北千米高山上的黃金桂，入口是與初代臺式奶茶近似的濃郁花果香調(diào)。在情懷共鳴與健康需求之間找到最大公約數(shù)，一經(jīng)推出就廣受好評。

如果說產(chǎn)品力決定了品牌的下限，那么情緒價值則是決定了上限。

山也覓茶跳出東方茶文化的限制，把臺灣省阿里山的云霧茶、印度大吉嶺的紅茶、日本宇治的抹茶，甚至是中東香料煮茶的文化帶回中國、推向世界。

這種做“奶茶界的國家地理”的高維敘事，既滿足年輕人對本土茶文化的自信，又以全球化視野消解地域邊界，實(shí)現(xiàn)他們對精神游牧的隱秘渴望。

所謂“野性不馴，茶生萬物”的品牌理念之所以引發(fā)共鳴，是因?yàn)樗峁┝艘粋€精神錨點(diǎn)——當(dāng)大家追求掙脫系統(tǒng)規(guī)訓(xùn)時，一杯帶有地質(zhì)層香氣的好茶就是最小單位的自由。

而開業(yè)初期“達(dá)人店長+刮刮樂送黃金”等營銷活動，更將消費(fèi)行為轉(zhuǎn)化為可傳播的社交資產(chǎn)。

健康是底色，好喝是基礎(chǔ)，情緒是剛需——長期來看，把握住產(chǎn)品主義的尺度和情感價值的溫度是領(lǐng)先戰(zhàn)局的基石，但一個個短期內(nèi)的商業(yè)理性才是穿越周期的核心。

在菜單設(shè)置上，山也覓茶用70%鮮奶茶夯實(shí)基本盤，20%果子茶捕捉季節(jié)性流量，剩下10%奶蓋茶提供更多元的風(fēng)味，既規(guī)避顛覆式創(chuàng)新的風(fēng)險，又以微創(chuàng)新節(jié)奏維持新鮮感，以確定性托舉了未來的可能性——海外風(fēng)味茶和海外特調(diào)等儲備品類，為品牌埋下從茶飲到文化平臺的暗線。

而山也覓茶開局即爆發(fā)的關(guān)鍵，在于其團(tuán)隊(duì)的多元化視角，既深諳頭部品牌的增長密碼，又不困守于現(xiàn)有規(guī)則，敢于尋覓新的可能。

不止于產(chǎn)品創(chuàng)新，山也覓茶在戰(zhàn)略層構(gòu)想了更大的想象空間。

純直營模式雖然帶來了極強(qiáng)的掌控力，但也可能遇到創(chuàng)新鈍化和擴(kuò)張效率的瓶頸，所以山也覓茶選擇以“直營+聯(lián)營+加盟”同步開展的模式撬動社會資源，實(shí)現(xiàn)萬店野心。

支撐規(guī)?；牡讓舆壿?，在于供應(yīng)鏈的縱深。

畢竟，消費(fèi)者追逐新鮮感與性價比，加盟商渴求穩(wěn)定回報，本質(zhì)上都缺乏對品牌的忠誠度。只有足夠深度的后端研發(fā)與成本控制能力才能同時滿足兩端需求，構(gòu)筑真正的復(fù)利效應(yīng)。

對山也覓茶來說，供應(yīng)鏈的構(gòu)建不只是包一座茶山、種一片果園，而是打造基礎(chǔ)研究、供應(yīng)鏈和應(yīng)用研發(fā)的完整閉環(huán)，包括在茶葉種植及加工、拼配工藝、消費(fèi)趨勢等方面展開深度研究。

這與星巴克從生豆到咖啡的垂直整合異曲同工，不僅能建立成本護(hù)城河，更是對“茶葉標(biāo)準(zhǔn)化”命題的破局嘗試，還能讓產(chǎn)品創(chuàng)新擺脫“靈感乍現(xiàn)”的偶然性，轉(zhuǎn)變?yōu)榭深A(yù)測、可復(fù)制的系統(tǒng)工程，最終實(shí)現(xiàn)以高打低的效果。

供應(yīng)鏈?zhǔn)腔?，找到適配的市場同樣重要。

相比于一味在存量市場貼身肉搏，山也覓茶捕捉到了兩個更具想象力的市場：下沉市場的消費(fèi)升級和全球化市場的價值輸出。

一方面，下沉的解法不是降級，而是打開消費(fèi)者未被滿足的對品質(zhì)的渴望。

作為近年來被廣泛討論的市場，其中16-20元的茶飲價格帶卻充斥著“大而不精”的無效供給——很多品牌還是停留在純粹的門店面積大，而不具備精品店的品牌調(diào)性，在消費(fèi)者心中只是一家更貴的奶茶鋪。

所以山也覓茶的突破口在于：用80㎡的高規(guī)格門店，激活小鎮(zhèn)青年未被滿足的對精品茶飲的渴望。

另一方面，茶飲生來就是全球化物種，但全球化并不等同于出海。

海外多數(shù)市場的茶飲集中度遠(yuǎn)低于中國一二三線城市，確實(shí)存在高維打低維的機(jī)會。

但只要停留在“出海”的論調(diào)，就只是把海外視為業(yè)務(wù)渠道的延伸，這也是為什么傳統(tǒng)做法只是找一批海外的加盟商開店，而不在海外建組織、搭能力、做信息化布局。

而山也覓茶從創(chuàng)立伊始，就把全球化抬到了戰(zhàn)略高度，預(yù)計(jì)年內(nèi)籌備開出海外首店。

當(dāng)然，這種戰(zhàn)略布局的可行性建立在單店模型的健康之上：8-12月的回本周期，既為加盟商提供了安全邊際，也為品牌研發(fā)的持續(xù)投入、市場的擴(kuò)展儲備了彈藥，打造了以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)的良性循環(huán)。

當(dāng)茶飲行業(yè)陷入“萬店門檻”與“品類內(nèi)卷”的雙重焦慮，山也覓茶顯然給出了另一種可能：用全球化視野埋下從產(chǎn)品品牌到文化平臺的暗線，用供應(yīng)鏈縱深打破同質(zhì)化魔咒，用模式創(chuàng)新突破增長天花板。

真正的破局者從不追逐風(fēng)口，而是活成風(fēng)口。當(dāng)行業(yè)還在內(nèi)卷中重復(fù)昨天的故事，這個品牌已經(jīng)站在了改寫規(guī)則的新起點(diǎn)。