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中通率先放言“跳出通達(dá)”，圓通、申通、韻達(dá)同意嗎？

中通率先放言“跳出通達(dá)”，圓通、申通、韻達(dá)同意嗎？ 運(yùn)聯(lián)智庫
2024-04-11
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導(dǎo)讀：不破不立！如何跳出？

這一次，爭論成了事實——“三通一達(dá)”接下來或許真的要“分家”了。

前不久，中通在發(fā)布2023年的“戰(zhàn)績”后，中通董事長賴梅松在電話會議上，特別提到：“我們希望中通能夠跳出通達(dá)，形成有差異化的競爭力。”
賴梅松有這樣的想法不難理解。畢竟，中通的業(yè)務(wù)量、服務(wù)時效、市場份額、公司市值，都足以“跳出通達(dá)”，自成一派。
但想要“跳出通達(dá)”的可不止中通一家。圓通、申通、韻達(dá)同樣想“跳出通達(dá)”，也一直在做著相關(guān)的嘗試和努力。
比如，圓通全網(wǎng)All in 數(shù)字化的轉(zhuǎn)型和變革；比如，申通錨定“經(jīng)濟(jì)型快遞”賽道，堅持做深做精的戰(zhàn)略調(diào)整；再比如，韻達(dá)始終保持中立，不站隊，不拜碼頭……
“伯仲難分”好多年，通達(dá)系之間也明爭暗斗了好多年。時間長了，旁觀者也好、圈內(nèi)人也罷，一直有這樣的聲音：“通達(dá)”到底該如何“跳出通達(dá)”？
驛站老鬼認(rèn)為，入圈容易，但想要破圈，必須邁過三大門檻：
一是有超級大的規(guī)模。規(guī)模效應(yīng)足夠大，以薄利多銷的手段，快速占領(lǐng)市場，成為市場份額絕對的領(lǐng)先者。
二是有明顯的差異化。打破消費(fèi)者傳統(tǒng)認(rèn)知，能提供區(qū)別于同行之外的差異化產(chǎn)品，贏得自身的不敗之地。
三是敢走出舒適圈。不計較一城一地的得失，在價格競爭最激烈的階段，轉(zhuǎn)戰(zhàn)細(xì)分市場，做強(qiáng)做透，突破增長瓶頸。
這樣的背景下，“通達(dá)”如何“跳出通達(dá)”，答案就很明顯。

跳出“規(guī)模陷阱”

快遞是規(guī)模效應(yīng)非常明顯的一個行業(yè)，規(guī)模也是“通達(dá)系”巨頭成功的必要條件。
必須承認(rèn)，當(dāng)一家快遞企業(yè)的業(yè)務(wù)量達(dá)到一定規(guī)模后，就具備了更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。規(guī)模越大，單票成本越低，然后坐享“馬太效應(yīng)”紅利，從而形成了一個“巨大單量-規(guī)模經(jīng)濟(jì)-成本降低-價格優(yōu)勢-持續(xù)擴(kuò)大單量”的正向循環(huán)。
通過這種規(guī)模效應(yīng)和正向循環(huán)，降低單位成本的同時，也聚集了頭部的資源。比如，對上游的供應(yīng)商可以擁有定價權(quán)，將采購成本降到最低。再比如，對下游的客戶，開始擁有議價能力，可以釋放更多的價格空間來搶市場。
但也不可否認(rèn)，規(guī)模也不是萬能的，規(guī)模可以為王，也可以為奴。規(guī)模最大的時候，往往是最危險的時候。
一是規(guī)模越大，風(fēng)險越大。規(guī)模效應(yīng)規(guī)模的核心是單票經(jīng)濟(jì)，如果每票快件的各項環(huán)節(jié)能盈利，整體就會有更多盈利；而一旦某個環(huán)節(jié)的成本（中轉(zhuǎn)成本、運(yùn)輸成本、包材成本、派費(fèi)成本）承壓，整體就會面臨更大虧損。
二是規(guī)模越大，壓力更大。盲目的擴(kuò)大規(guī)模帶來的人力、管理成本和資金壓力，規(guī)模經(jīng)濟(jì)反而成為了“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”，拖累了長遠(yuǎn)的發(fā)展。
有數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)一家快遞網(wǎng)絡(luò)的日單量達(dá)到6000萬件的時候，成本改善帶來的邊際效應(yīng)是遞減的。
另外，也更重要的是，規(guī)模效應(yīng)很容易產(chǎn)生路徑依賴，忽視潛在的風(fēng)險，逐漸失去活力。舉個典型的例子，復(fù)盤通達(dá)系的成長史，一條明顯的主線就是“價格戰(zhàn)”。只要價格一降，就是一連串輝煌的業(yè)績，遠(yuǎn)比“做好服務(wù)、做好派件、做好口碑”的效果更簡單，更高效。如此循環(huán)，后患無窮。
這幾年，中國快遞行業(yè)的業(yè)務(wù)量增速整體呈現(xiàn)放緩趨勢，對比前些年動輒超過30%、50%的業(yè)務(wù)增速，明顯力不從心，如果再以“規(guī)模為王”為導(dǎo)向，很容易步入“規(guī)模陷阱”。
理解了這些，就會明白，為何中通開始有意淡化“規(guī)模增量”的具體目標(biāo)，轉(zhuǎn)而更加重視和強(qiáng)調(diào)“價值增量”。短期來看，這肯定會帶來一定程度上的業(yè)績壓力，但長期看，以此為起點(diǎn)，中通也在進(jìn)入一個從“規(guī)模增量”向“價值增量”的良性轉(zhuǎn)變。
如此可見，規(guī)模效應(yīng)是一把雙刃劍，既會帶來“赫赫戰(zhàn)績”，也容易造就巨大的失誤。而駕馭好規(guī)模，是“通達(dá)”每一位掌舵人的必修課。

跳出“同質(zhì)競爭”

“通達(dá)系”這幾個老伙計，不僅系出同源，“長得也越來越像”。相似的產(chǎn)品、相似的服務(wù)、相似的價格……“內(nèi)卷”無處不在。
不客氣地說，“通達(dá)系”快遞企業(yè)的競爭，長期以來都在相互較勁。你價格低，那我比你還低。你搞了個新品，那我就照抄。你想弄生態(tài)圈，那我就“廣泛撒網(wǎng)”。反正你有的我就要有，只能“死道友不死貧道”。
如此循環(huán)發(fā)展，不難發(fā)現(xiàn)，“通達(dá)系”的市場競爭性質(zhì)變了，演變成了無比殘酷的“價格戰(zhàn)”。你捅我一刀，同質(zhì)競爭越來越激烈；我捅你一刀，一刀一刀捅掉的都是利潤，到最后一地雞毛，誰都不好過。
說到同質(zhì)化競爭，容易忽略了一個基本事實，消費(fèi)者可選擇的機(jī)會卻越來越多。如此一來，不少人習(xí)慣性將通達(dá)系快遞主打的“經(jīng)濟(jì)件”“電商件”與低價、低端劃等號。這些標(biāo)簽也讓“通達(dá)”在用戶心中形成強(qiáng)烈的刻板印象，大體來說就是有些“土”。面對越來越強(qiáng)勢的買方市場，通達(dá)的話語權(quán)越來越弱。
事實求是來講，通過多年來的產(chǎn)能積累、技術(shù)升級和管理優(yōu)化等舉措，“通達(dá)系”快遞近幾年在時效提升方面的改善，是非常明顯的。其服務(wù)質(zhì)量與順豐、京東等直營快遞的差距也在縮小。而“通達(dá)系”快遞在多個業(yè)務(wù)場景中積累起了足夠多的經(jīng)驗和實力之后，也在努力打造出自有的服務(wù)“名片”。
比如，前段時間，“中通標(biāo)快”升級為“中通好快”，意欲在中高端市場破局。此外，還有圓通的“圓準(zhǔn)達(dá)”、韻達(dá)的“智橙網(wǎng)”、申通的“按需配送”等都是他們跳出“同質(zhì)競爭”的尖刀產(chǎn)品。
大家都清楚，當(dāng)初靠著低質(zhì)、低價、混戰(zhàn)等粗暴打法和野蠻生長的快遞行業(yè)已經(jīng)走到了比拼價值的存量時代。新時代里，供大于求，主動權(quán)更多的掌握在客戶（消費(fèi)者、商家客戶）手中，“誰的服務(wù)好，誰的性價比高，就用誰”。

跳出“囚徒困境”

比起在市場中的貼身肉搏，深陷“囚徒困境”中的猜忌與不決，更讓人感到恐懼和難安。就像是被人拿著一把小刀割肉，你能感覺到疼痛，但卻無力反抗，而且境遇越來越糟。
可以作為例證的就是“漲派費(fèi)”：其中有一家或者幾家企業(yè)漲而其他不漲，那么漲派費(fèi)的企業(yè)部分價格敏感型客戶會流向沒漲的企業(yè)，造成漲派費(fèi)企業(yè)市場份額下滑，陷入“誰先漲誰先死、誰不漲誰等死”的怪圈，其結(jié)果只能是死扛，長期看都沒有好處。
所謂不破不立，快遞行業(yè)的格局從來都不是一成不變的。坦率來說，誰能率先“跳出通達(dá)”，尚不能下定論。但有一點(diǎn)可以明確，中通在這條路上已經(jīng)跑在了前面。
作為頭部陣營里最穩(wěn)定的快遞網(wǎng)絡(luò)，尤其在業(yè)務(wù)量（市占率）、利潤等領(lǐng)先優(yōu)勢明顯的情況下，中通目前在“定價權(quán)”方面的行業(yè)話語權(quán)可以說是最大的。換言之，市場打不打價格戰(zhàn)，中通的決策和動作均有著“舉足輕重”的作用。
站在這個角度，我們也可以說中通已具備了在價格方面做出調(diào)整的底氣，在諸如派費(fèi)等價格杠桿調(diào)節(jié)、剔除虧損件和毛利低的客戶等方面，掌握了主動權(quán)，有一個非常大的縱深空間。如此，中通在“誰先漲價誰先死、誰不漲價誰等死”這個怪圈面前，跳出“囚徒困境”、打破“價格魔咒”的時機(jī)也越來越成熟。
游戲規(guī)則變了，“主角們”當(dāng)然且必須要改變。
【聲明】內(nèi)容源于網(wǎng)絡(luò)
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