“萬物皆有裂縫，那是陽光照進(jìn)來的地方。”商橋董事長陳風(fēng)雨喜歡用這句話形容當(dāng)前的快運行業(yè)現(xiàn)狀，其中包含了對市場容量的樂觀，當(dāng)然也包含了對市場競爭的痛苦。

從最初的野蠻生長，到如今的漸入冷靜；從前有巨頭夾擊，到后有蠢蠢欲動者，如何在廝殺進(jìn)入白熱化的快運行業(yè)尋找到一道裂縫，并逐漸將其放大，這是“商橋們”要思考的問題。

陳風(fēng)雨此前基層走訪時，發(fā)現(xiàn)一張有意思的加盟商名片，名片上顯示該加盟商即可以發(fā)安能、百世，也可以發(fā)商橋。在陳風(fēng)雨看來，這意味著相比于安能、百世這樣頭部全國性網(wǎng)絡(luò)，商橋有著異于他們的競爭力。這一發(fā)現(xiàn)也讓陳風(fēng)雨進(jìn)一步堅定商橋走“差異化競爭”的思路。

而這種差異化，首先要從市場定位說起。

- 1 -聚焦中票零擔(dān)

快運行業(yè)發(fā)展到如今，已經(jīng)出現(xiàn)了太多的模式案例。具體該如何聚焦，一方面可以做排除法，另一方面也可于細(xì)微處見知著。

首先，從公斤段的切分來看，小票零擔(dān)與大票零擔(dān)之間有著較大的公斤跨度，隨著近年來快運頭部企業(yè)紛紛推出電商件，小票的票均重量已經(jīng)做到了100 多公斤。即使是單票重量相對較重的壹米滴答，其2019 年票均重量也降到了149公斤左右。全國網(wǎng)企業(yè)都在有意地調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以提升自身盈利能力，而這種調(diào)整也一定程度上放大了小票與大票之間的空間。

第二，從資本層面來看，小票零擔(dān)市場的競爭已經(jīng)刺刀見紅。尤其是在如今資本寒冬背景下，隨著資本對行業(yè)的深入梳理，投資人也趨于理性。因此對于快運企業(yè)來說，鋪設(shè)一張優(yōu)質(zhì)全國網(wǎng)的難度逐漸加大，燒錢打規(guī)模的時代過去了。這種情況下，追趕者就需要繞開此前的增速、規(guī)模邏輯，打“差異”牌。

第三，從服務(wù)客戶群體來看，小票零擔(dān)企業(yè)紛紛推出的電商產(chǎn)品，具有較強(qiáng)的 C 端屬性，更加注重網(wǎng)絡(luò)覆蓋的全面性。而類似商橋這樣的網(wǎng)絡(luò)，業(yè)務(wù)主要還是B2B流向。正如上文所述的“加盟商名片”，加盟商將商橋單獨標(biāo)示出來，意味著對特定公斤段的貨物而言，二線網(wǎng)絡(luò)具有全網(wǎng)企業(yè)不具備的優(yōu)勢。

從當(dāng)前行業(yè)發(fā)展形勢來看，專注小票零擔(dān)領(lǐng)域的全網(wǎng)企業(yè)，開始拋開規(guī)?；A(chǔ)去思考組織模式、盈利、產(chǎn)品化等方面的問題，有意將票重越打越小。而對于大票零擔(dān)領(lǐng)域的組網(wǎng)模式，行業(yè)企業(yè)還處于探索當(dāng)中。如此一來，小票零擔(dān)的自我調(diào)整期與大票零擔(dān)的組網(wǎng)速度之間形成的時間差，就是留給中票零擔(dān)的時間窗口。

而夾縫中求生存，企業(yè)必須在較短時間內(nèi)提煉出自身的差異化優(yōu)勢，并快速放大。

末端網(wǎng)點多品牌經(jīng)營的現(xiàn)象，意味著網(wǎng)絡(luò)之間的優(yōu)勢不完全重合。商橋需要提煉出差異化讓網(wǎng)點有一個清晰的認(rèn)知，這個認(rèn)知不是網(wǎng)絡(luò)講出來的，而是網(wǎng)點比出來的。

陳風(fēng)雨認(rèn)為：“差異化本質(zhì)上還是差在不同運營模式下的成本差異。”而他也試圖去尋找這種差異化所在，并列出幾個關(guān)鍵詞：中短線、少中轉(zhuǎn)、效率戰(zhàn)。

“在商業(yè)模式上，沒有不能被模仿的。重要的是要圍繞自己的關(guān)鍵資源打差異，所以我們今年在戰(zhàn)略上做了調(diào)整，把差異化做出來，把速度放下來。我認(rèn)為每年30%的增速就夠了。”陳風(fēng)雨說。

- 2 -傳統(tǒng)打法與“公交貨巴”并行

選擇放慢腳步，是因為行業(yè)已經(jīng)過了野蠻增長的階段；同時，從業(yè)者也越來越認(rèn)識到投入產(chǎn)出比的不對等。因此，能在白熱化競爭中成為“剩者”，商橋必須梳理自己留下了什么。

盡管市場上存在著“贏者通吃”的趨勢，但實際上市場也分得很清楚，陳風(fēng)雨表示：“全網(wǎng)現(xiàn)階段還難以打通區(qū)域，我們廣東這么多年沒管，依然活得很好。因為在運營模式上，全網(wǎng)是多分撥結(jié)構(gòu)，區(qū)域中轉(zhuǎn)次數(shù)少，成本就低。”

不同于快遞行業(yè)，自動化技術(shù)對快運行業(yè)滲透極低，企業(yè)的規(guī)模與邊際成本的改善不明顯，甚至是規(guī)模與成本同比上漲。這種情況下，減少中轉(zhuǎn)次數(shù)帶來的成本優(yōu)化就顯得格外重要。

尤其是對于中短線而言，其整體成本上的體現(xiàn)不在干線上。運輸成本在中短線上占比很低，更多的體現(xiàn)在分撥的裝卸，因此，區(qū)域網(wǎng)、公交貨巴模式都是在圍繞中轉(zhuǎn)次數(shù)做文章。

與全網(wǎng)企業(yè)在中短線成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行區(qū)分的基礎(chǔ)上，疊加公交貨巴的運營模式，商橋可以在線路上用17.5 米的車型來替換9.6米的車型，從而提高車的效率。

長線方面，商橋去年華東到廣東的線路開了上百條，但長線很難趕上專線的成本。因此，商橋開始轉(zhuǎn)化思路，今年以來，可以看到其大力推廣合伙人戰(zhàn)略。

“總部職能從經(jīng)營管理調(diào)整為組織、賦能、協(xié)同、定規(guī)則，權(quán)限全面下放，賦予總經(jīng)理更大的權(quán)限，把他們從運營者變?yōu)榻?jīng)營者。通過組織職能的調(diào)整，充分讓一線能聽到炮火的人來做決定，在降低內(nèi)部溝通成本的情況下，提升應(yīng)對市場變幻的速度。”陳風(fēng)雨表示。

因此，這種差異化的邏輯下，商橋以成本、效率領(lǐng)先為核心，采取傳統(tǒng)打法與公交貨巴并行的策略。

- 3 -集中優(yōu)勢區(qū)域

從上述調(diào)整來看，對于商橋而言，核心是定位更精確，把差異化做清楚，把資源利用好，把效率提上來。

差異化的定位，同樣也意味著市場的局限性。過去的小票零擔(dān)時代，完成了創(chuàng)業(yè)者“全國網(wǎng)”的夢想，而如今時間節(jié)點、資本、市場容量，都決定了按照以往的打法是不經(jīng)濟(jì)的。因此，在運聯(lián)研究院看來，二類全網(wǎng)玩家眼里，產(chǎn)糧區(qū)的概念尤為重要，產(chǎn)糧區(qū)才是其必須覆蓋的重點區(qū)域。

也正如對于商橋在打法上的調(diào)整，陳風(fēng)雨明確表示，今年只把長三角、珠三角、山東等重要的產(chǎn)糧區(qū)做起來，外圍則與優(yōu)質(zhì)的合作伙伴連起來。

“不同于全網(wǎng)數(shù)萬噸/天的體量，可能我華東華南一天的貨量也就五六千噸。”陳風(fēng)雨表示。但他認(rèn)為，這五六千噸屬于商橋就行，它會成為商橋的基本盤，并且能夠賺不少錢，預(yù)計商橋今年會達(dá)到收支平衡。

以此理解陳風(fēng)雨口中所說的“30%的增速“，或許我們也不能稱之為“慢”。在如今市場環(huán)境下，他更希望達(dá)成收支平衡的情況下繼續(xù)往前走。

“今天能找到一個縫隙探出頭來太不容易了。”陳風(fēng)雨說道，也正是在這樣的市場環(huán)境下，才格外重視發(fā)展的可持續(xù)性。

從這一角度來看，商橋的步子放慢了，但在打法上則更加聚焦了。