前幾年，運(yùn)聯(lián)曾經(jīng)提過一個(gè)話題：《加盟和直營(yíng)是否會(huì)殊途同歸？》當(dāng)時(shí)的著眼點(diǎn)是網(wǎng)點(diǎn)，直營(yíng)網(wǎng)絡(luò)在搞合伙人制度，把網(wǎng)點(diǎn)外包；加盟網(wǎng)絡(luò)中則開始穿插出現(xiàn)直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)。 

從現(xiàn)在來看，這個(gè)話題的著眼點(diǎn)已經(jīng)不限于網(wǎng)點(diǎn)。加盟制快遞公司一個(gè)賽一個(gè)地強(qiáng)調(diào)「中轉(zhuǎn)直營(yíng)」，直營(yíng)模式則開始嘗試「外包」，比如網(wǎng)點(diǎn)外包、車隊(duì)外包。 

2019年5月31日，申通舉辦了2019年年中工作會(huì)議，「老將」陳向陽在申通和阿里牽手后，首次以總裁身份在申通網(wǎng)絡(luò)會(huì)議上講話，尤其強(qiáng)調(diào)了「模式突破」，即做強(qiáng)中轉(zhuǎn)，做快路由，做穩(wěn)末端，并把中轉(zhuǎn)稱之為快遞公司的器官。 

申通為何反復(fù)強(qiáng)調(diào)分撥直營(yíng)化？在加盟和直營(yíng)逐漸「殊途同歸」的路上，分撥直營(yíng)化的作用是什么？

「賣地圖」的加盟模式本質(zhì)為何會(huì)發(fā)生變化？ 

如果追溯到加盟制網(wǎng)絡(luò)的起源，有一個(gè)形象的比喻稱之為「賣地圖」，即一種「深度外包」，把網(wǎng)絡(luò)覆蓋面積切成一塊塊，外包給加盟商。 

流程專家、原色咨詢合伙人趙振志將這個(gè)時(shí)期的加盟模式歸納為「1.0時(shí)代」。電商的發(fā)展為快遞行業(yè)帶來了發(fā)展的契機(jī)，快遞也為電商的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，以「空間換時(shí)間」的網(wǎng)絡(luò)搭建方式，網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量的擴(kuò)張幾乎不需要總部的直接資本投入，而是由加盟商全部承擔(dān)，運(yùn)力支持和分撥網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)都可以交由供應(yīng)商和加盟商來解決。   

這種模式最大的特點(diǎn)就是遞減的邊際擴(kuò)張成本。即隨著網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的增長(zhǎng)，邊際擴(kuò)張成本快速下降，也就是我們經(jīng)常說的「規(guī)模效應(yīng)」。

而且在加盟制初期，加盟商和平臺(tái)之間有互相成就的共同目的，加盟商要實(shí)現(xiàn)追求個(gè)人發(fā)展和企業(yè)創(chuàng)業(yè)的夢(mèng)想，平臺(tái)需要加盟商拓展業(yè)務(wù)。 

「三通一達(dá)」都是從加盟制模式脫生出來的企業(yè)，尤其是「老大哥」申通，最早開始網(wǎng)絡(luò)搭建，也收割了第一批優(yōu)勢(shì)的網(wǎng)點(diǎn)資源。 

不過在「1.0時(shí)代」后期，加盟制模式開始了分化，這種分化就體現(xiàn)在加盟商結(jié)構(gòu)上。以「空間換時(shí)間」的目的達(dá)成后，加盟制網(wǎng)絡(luò)面臨著上游不斷提升的服務(wù)要求，必須要加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)管理能力。而擴(kuò)張速度下降后，網(wǎng)點(diǎn)和總部的矛盾也開始凸顯，網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)歷再生、細(xì)分、裂變，原先的共同目的發(fā)生位移，總部必須要有可控的手段保證網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定。 

這個(gè)手段就是分撥直營(yíng)。據(jù)企業(yè)年報(bào)顯示，2017年韻達(dá)最先完成中轉(zhuǎn)直營(yíng)，全國(guó)55個(gè)自營(yíng)樞紐轉(zhuǎn)運(yùn)中心自營(yíng)比例為100%。有業(yè)內(nèi)專家表示，韻達(dá)能取得業(yè)務(wù)量、市場(chǎng)份額等均上漲的成績(jī)，與徹底的分撥直營(yíng)化有一定關(guān)系。

分撥直營(yíng)在網(wǎng)絡(luò)模式演進(jìn)中的作用是什么？ 

為什么加盟制快遞企業(yè)都在提分撥直營(yíng)，是因?yàn)榛诜謸艿木W(wǎng)絡(luò)就是快遞運(yùn)營(yíng)的核心，決定著網(wǎng)絡(luò)生存質(zhì)量和優(yōu)化能力，也是加盟制網(wǎng)絡(luò)企業(yè)現(xiàn)階段的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 

加盟制網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部在描述路由時(shí)有一種說法，即「直對(duì)直」，「直對(duì)非」，「非對(duì)非」?！钢薄怪傅氖侵睜I(yíng)的轉(zhuǎn)運(yùn)中心，「非」指的是非直營(yíng)的轉(zhuǎn)運(yùn)中心?！钢睂?duì)直」的比率代表了轉(zhuǎn)運(yùn)中心直營(yíng)率，直營(yíng)率越高，表明總部對(duì)轉(zhuǎn)運(yùn)中心管控力越強(qiáng)。 

當(dāng)下，從轉(zhuǎn)運(yùn)中心的把控來看，韻達(dá)、中通基本實(shí)現(xiàn)直營(yíng)，圓通、申通正在往直營(yíng)道路上前進(jìn)。與韻達(dá)的例子相反，最近幾年申通增速放緩，有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這與其較為松散的加盟制結(jié)構(gòu)有關(guān)。申通在2018年年報(bào)中提到，加盟的轉(zhuǎn)運(yùn)中心存在管理缺位、運(yùn)營(yíng)不佳、資金不足等情況，在產(chǎn)能利用及中轉(zhuǎn)效率上難以得到有效提升。陳向陽自己在2019年中工作會(huì)議上也承認(rèn)加盟制網(wǎng)點(diǎn)勢(shì)力強(qiáng)一直是申通的優(yōu)勢(shì)，以前中轉(zhuǎn)都掌握在網(wǎng)點(diǎn)手中。

2018年，申通開始大力推進(jìn)核心轉(zhuǎn)運(yùn)中心直營(yíng)化。據(jù)年報(bào)顯示，申通累計(jì)使用約15億元收購(gòu)了15個(gè)核心城市的轉(zhuǎn)運(yùn)中心，并在收購(gòu)?fù)瓿珊髮?duì)轉(zhuǎn)運(yùn)中心進(jìn)行現(xiàn)代化改造。據(jù)陳向陽透露，申通中轉(zhuǎn)直營(yíng)率已經(jīng)超過80%。 

基于分撥的網(wǎng)絡(luò)就是快遞運(yùn)營(yíng)的核心，但轉(zhuǎn)運(yùn)中心直營(yíng)率只是分撥直營(yíng)化其中一個(gè)維度，另一個(gè)維度是轉(zhuǎn)運(yùn)中心自動(dòng)化率。

在2019年年中會(huì)議上，陳向陽重點(diǎn)提到了「技術(shù)賦能」，表示申通要全面提升科技支撐力，未來三年將投入10億元研發(fā)經(jīng)費(fèi)重塑申通技術(shù)，以數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)力，為業(yè)務(wù)能力的提升提供支撐，盡快實(shí)現(xiàn)及時(shí)、準(zhǔn)確、智能的信息化運(yùn)營(yíng)。 

據(jù)年報(bào)顯示，截至2018年末，申通自營(yíng)轉(zhuǎn)運(yùn)中心中有鄭州、金華、上海、福州、深圳、漯河、武漢等城市的中轉(zhuǎn)場(chǎng)地，共鋪設(shè)33套全自動(dòng)分揀機(jī)器人或者交叉帶分揀設(shè)備。 

加盟和直營(yíng)為何會(huì)一直在遠(yuǎn)離，又一直在靠近？?jī)烧呤馔就瑲w的真正原因是什么？其實(shí)歸根到底只有兩個(gè)因素：成本和管理。 

在最初的模式建立和市場(chǎng)切分時(shí)，「賣地圖」的加盟制網(wǎng)絡(luò)選擇了一條開放的、龐大的社會(huì)化道路，其遞減的邊際擴(kuò)張成本是模式的最大優(yōu)勢(shì)。但與遞減的擴(kuò)張成本同時(shí)存在的，是遞增的管理成本。在龐大的末端數(shù)量面前，直接管理網(wǎng)點(diǎn)無疑是一種笨方法，加強(qiáng)對(duì)節(jié)點(diǎn)，也就是分撥中心的管控成為加盟制企業(yè)都會(huì)做的事情。 

同理，直營(yíng)制初期，末端數(shù)量有限，管理成本低且管理水平高，直營(yíng)制企業(yè)可以承受高的擴(kuò)張成本。但當(dāng)末端數(shù)量增多，直營(yíng)制企業(yè)不得不放棄部分末端管理權(quán)，這也就是為什么順豐和德邦快遞近年來，末端持續(xù)變輕的原因。

「賣地圖」的增值模式不能再?gòu)?fù)制，但加盟制模式的離合之道，卻一直在闡釋著「網(wǎng)絡(luò)」的生命力之所在。