專線聯(lián)盟在2014年的時候開始大量出現(xiàn)，各個區(qū)域都涌現(xiàn)了大大小小的聯(lián)盟。然而在經(jīng)過三年的洗禮后，專線聯(lián)盟一個接一個的消失。正當(dāng)大家對專線聯(lián)盟的發(fā)展方向不再抱有希望的時候，德坤獲得了A輪融資，又給那些尚在奮斗的專線人打了一口氣。

那么，聯(lián)盟成網(wǎng)，能夠給專線人帶來什么樣的改變呢？

1品牌獲得關(guān)注

首先我問一個問題，你現(xiàn)在知道德坤了，可你知道德坤最早的時候是由哪幾家公司組成的呢？這個問題應(yīng)該不太好回答，因為沒有德坤，你可能連徐明亮都不認(rèn)識。

徐明亮自己也曾提到過，「我在深圳做了十來年專線，營業(yè)額做到了一個多億，自我感覺不錯。但一出了深圳，可能連東莞的同行都不認(rèn)得我們，更不用說廣州了。」

那單一的專線就沒有品牌價值嗎？并非完全沒有。但是，單一專線自身的品牌價值，會局限在自己的業(yè)務(wù)區(qū)域內(nèi)，一旦放眼全國，便石沉大海。

以另外的一家企業(yè)舉例子，區(qū)域化企業(yè)中有代表性的還有壹米滴答的成員企業(yè)。無論是卓昊、奔騰、金橋、金正、大道、三毛物流等物流公司，單一來看，都只能稱之為「區(qū)域小霸王」。

當(dāng)他們成為了區(qū)域第一的時候，自己也會被限制在區(qū)域之中，倘若為了跨區(qū)域，將會面臨另一位小霸王的廝殺，結(jié)果必然會兩敗俱傷。與其傷敵一千自損八百，幾家企業(yè)最終選擇了合作共贏，形成由區(qū)域到全國的轉(zhuǎn)變。大家可能不記得原來的「區(qū)域小霸王」都是誰，但是你一定聽說了現(xiàn)在的壹米滴答。

（壹米滴答在全國已經(jīng)擁有了一定的品牌知名度）

同樣，作為一條專線，可能在所經(jīng)營的線路區(qū)域里具有一定的影響力，但是一旦跨出經(jīng)營范圍，便無人相識。

因此，德坤通過專線企業(yè)的陸續(xù)加盟，影響范圍逐漸遞增，形成如今12個一級核心樞紐，40多個保障樞紐，300多條線路，通過一張全國的網(wǎng)絡(luò)，逐漸的讓更多的企業(yè)認(rèn)識德坤。

而品牌的價值在于什么地方呢？

品是口口相傳，牌是立牌為證。品牌做起來之后，更容易獲得大家的信任。無論是同行、資本還是媒體都愿意去了解你，影響力越高、受到的關(guān)注就越大，得到的關(guān)注越多，就更容易獲取社會資源。

順豐、德邦的價格高，不僅是因為他們的服務(wù)，同樣也是對品牌的一種認(rèn)可，人們愿意為品牌而付出溢價。所以專線想要擁有巨大的品牌影響力，需要依托于聯(lián)盟帶來的網(wǎng)絡(luò)化，單一的點或者線都無法產(chǎn)生強大的品牌效應(yīng)。

品牌就像無形的手，用你看不到的力量去抓住這個市場上的資源。

2網(wǎng)絡(luò)化滿足市場需求

以目前的市場環(huán)境，一個專線想憑借自己打造一張全國的干線網(wǎng)絡(luò)，可以說是毫無可能。

按照目前市場上開一條新的干線150-300萬左右的投入成本，回報周期是2-3年左右，還具有較大的風(fēng)險性，投入跟回報難以形成正比。這對于一般專線的企業(yè)新增一條線路都會有相當(dāng)大的壓力，就別說是鋪網(wǎng)了。

并且，一站式服務(wù)的平臺一直是市場所需。當(dāng)客戶需要貨物發(fā)往全國時，線路少的專線便無法滿足運力需求。例如，德坤的區(qū)域?qū)＞€整合，不僅滿足了客戶需求，同時降低了貨主的管理成本。

從時效上看，徐明亮提到過，「過去深圳一家大公司發(fā)貨，需要找30個專線，這相當(dāng)于30個供應(yīng)商的管理成本。如果在德坤平臺上進行一站式發(fā)貨，專線并不比快遞要差，且線路可以直達，結(jié)算和信息化都是統(tǒng)一的。本來需要管理30個供應(yīng)商，現(xiàn)在只用管理1個，兩者的概念是不一樣的。」

從資本的角度看，在和投資人的交談中，他表示，「單一的一條專線哪怕在同線路中，成為佼佼者，在資本眼里也僅僅只是具有單點的價值，發(fā)展空間具有很強的局限性?！?/p>

如果想要做大做強，得到資本的投資，就要在全國找到具有相同單點價值的企業(yè)聯(lián)合，形成一張多點價值的標(biāo)準(zhǔn)化網(wǎng)絡(luò)，這樣每一條專線的自身原本的價值才能進一步提升，從而得到資本市場的關(guān)注。

物流不同于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，并非以技術(shù)和模式應(yīng)用為基礎(chǔ)。物流是你需要找人，需要設(shè)立網(wǎng)點，很多的基礎(chǔ)建設(shè)并非用錢就能解決，還需要花時間。

所以，為了能夠快速鋪開網(wǎng)絡(luò)，滿足目前的市場需求，運用多家專線企業(yè)現(xiàn)有資源進行整合，專線聯(lián)盟便成為了一個很好的選擇。

這或許也是好友匯轉(zhuǎn)變成德坤的原因，通過聯(lián)盟快速將單點價值鏈接，形成多點價值，再借助資本打通全國。

3集約化降低成本

通過集約化降低成本，提升效率并不是什么困難的事情，以德坤為例：

1）合網(wǎng)點，能夠提升網(wǎng)點業(yè)務(wù)范圍以及攬貨能力，為客戶節(jié)約分散送貨成本的20%。

2）合操作，操作集約化，車輛甩掛的前提，提升效率。

3）合管理，從原來數(shù)十家的1800人縮減至1400人左右，還大量引入IT以及高級管理人員。

4）同時通過車輛運輸效率的提升，降低單車操作成本。

5）通過整合，降低了平臺流轉(zhuǎn)成本以及員工的每日貨量運轉(zhuǎn)能效得到很大的提升。

由此可見，通過集約化帶來的效益是明顯的。并且目前的市場正處于低谷期，聯(lián)盟所產(chǎn)生的集約化能夠幫助專線更穩(wěn)的走下去，德坤目前率先做出了專線人的榜樣。

專線聯(lián)盟，聯(lián)而不盟。所導(dǎo)致的原因有很多：專線人缺乏平臺化的思維；帶頭大哥的胸懷與格局不夠；對產(chǎn)品、運營、標(biāo)準(zhǔn)化的把控不準(zhǔn)確；缺乏專業(yè)的人才團隊；缺少資本的驅(qū)動；盈利模式不清晰；利益分配不公平等等。

正是因為做起來不容易的事情，做好了，做成了，才更讓人覺得更難得可貴。

德坤不僅是幾位創(chuàng)始人的夢想，也是專線人的夢。

正如當(dāng)年注銷自己專線公司那樣的破釜沉舟，德坤將雞蛋從內(nèi)部敲碎了，孕育了新的發(fā)展方式?；蛟S將來他們會幫助更多的專線物流人敲碎蛋殼，在質(zhì)疑聲中成長，用成長回?fù)糍|(zhì)疑，這或許是一個創(chuàng)新的企業(yè)一條必須走過路。

德坤所邁出的這一步，或許能夠重新給專線聯(lián)盟這個發(fā)展方式帶來更多新的定義。