2017 年，當中國互聯(lián)網(wǎng)的國內戰(zhàn)場進入白熱化競爭，“出海”成為眾多企業(yè)突破增長天花板的唯一選擇。彼時，在短視頻賽道已站穩(wěn)腳跟的快手，懷揣著“讓每個人都能發(fā)光”的初心，毅然揮師海外，將目光投向了遙遠的拉美、東南亞大陸。沒有人能預料到，這場看似尋常的遠征，會成為一段跨越七年、布滿荊棘卻終見曙光的成長史詩——快手以 Kwai 為刃，在陌生的市場土壤中，硬生生鑿出了一條屬于中國短視頻平臺的出海之路，從“外來者”蛻變?yōu)榘臀鞯刃屡d市場的“國民級伙伴”，用實踐書寫了一份兼具溫度與力量的出海答卷。

2017 年的出海浪潮中，快手算不上最早的入局者，但絕對是最敢“燒錢”、最敢嘗試的探索者之一。彼時，快手正式推出海外版產品 Kwai，一口氣進軍巴西、印尼、韓國等 20 多個市場，試圖復制國內“流量爆發(fā)”的神話。時任快手首席增長官的劉新華，帶領團隊開啟了大規(guī)模的海外擴張，核心策略簡單直接——投廣告、給補貼、挖網(wǎng)紅，用真金白銀換用戶增長。

在巴西，這個被視為“中國互聯(lián)網(wǎng)出海藍?！钡睦赖谝淮蠼?jīng)濟體，快手不惜重金布局：向 Google、Facebook 等線上平臺投放巨額廣告，甚至登上巴西當?shù)仉娨暸_的屏幕；推出極具誘惑力的拉新獎勵，初期每個用戶成功邀請新用戶注冊可獲 6 美元，后期最高提升至 20 美元；同時引入國內成熟的打賞模式，卻主動放棄傭金，只為刺激本地用戶創(chuàng)作；更有專門的服務商，幫 Kwai 從其他社交平臺“挖掘”網(wǎng)紅達人，快速豐富平臺內容生態(tài)。

這套“猛藥”起初確實見效顯著。2018 年上半年，Kwai 的下載量一度登頂巴西、印尼、韓國等國的應用商店榜單，用戶數(shù)迎來爆發(fā)式增長。在韓國，Kwai 甚至簽下權志龍、IU 等一線流量明星，收獲了一波粉絲熱潮。彼時的快手，似乎已經(jīng)摸到了海外成功的門檻，所有人都以為，這場出海遠征會一路坦途。

然而，狂歡之下，危機早已潛伏?？焓謭F隊彼時犯了一個很多出海企業(yè)都會踩的誤區(qū)——“把國內經(jīng)驗生搬硬套，卻忽略了本地市場的靈魂”。除了巴西，其他多數(shù)市場的運營團隊幾乎都由國內人員主導，缺乏對本地文化、用戶偏好的深刻理解，平臺內容多是簡單翻譯或直接搬運國內素材，難以引發(fā)本地用戶的情感共鳴。用戶下載 Kwai，更多是被補貼吸引，或是將其當作“工具類 APP”，缺乏深層次的粘性，留存率持續(xù)走低。

暗礁終究如期而至。2018 年下半年，Kwai 在巴西以外的市場開始出現(xiàn)大規(guī)模用戶流失，下載量急劇下滑，到 2018 年底，已跌出多個國家應用商店榜單前 20 名。同年 12 月，劉新華離職，快手海外業(yè)務陷入沉寂，第一次出海嘗試，以“階段性受挫”告終。這場短暫的狂歡，給快手上了深刻的一課：出海從來不是“產品輸出”，而是“文化融入”；流量可以用錢買來，但信任與粘性，只能靠深耕贏得。

挫折沒有讓快手停下出海的腳步，反而讓其學會了“冷靜反思”。2019 年 6 月，快手決定重啟國際化業(yè)務，由創(chuàng)始人程一笑親自帶隊，甚至推出“內部活水”計劃，鼓勵其他部門員工轉崗到國際化事業(yè)部，足以見得快手對出海業(yè)務的決心。但彼時，快手國內正全力打響“K3 戰(zhàn)役”，沖刺 3 億日活躍用戶的目標，資源難以向海外大量傾斜，Kwai 的發(fā)展依舊舉步維艱。

2020 年，快手海外業(yè)務迎來第二次關鍵調整。5 月，快手推出針對北美市場的 Zynn 和東南亞市場的 Snack Video，試圖通過多產品矩陣覆蓋不同區(qū)域。其中，Zynn 延續(xù)了“補貼拉新”的老路，力度甚至遠超此前——新用戶通過邀請好友注冊、觀看視頻，最多可賺取 110 美元。這種“撒錢式”拉新再次奏效，Zynn 上線不到 20 天就沖上美區(qū) iOS 總榜第一，但缺乏核心內容生態(tài)支撐的增長，終究是空中樓閣，Zynn 最終未能實現(xiàn)真正突圍，草草收場。

兩次受挫之后，快手終于徹底醒悟：盲目擴張、追求“廣撒網(wǎng)”式布局，只會分散精力；忽視本地化、缺乏核心市場深耕，終究難以長久。2020 年 8 月，原滴滴副總裁、國際化事業(yè)部 COO 仇廣宇加入快手，成為新任海外負責人，一場徹底的戰(zhàn)略轉型就此拉開序幕。

仇廣宇帶領團隊做了三個關鍵決策，徹底扭轉了出海戰(zhàn)局：一是“收縮戰(zhàn)線，聚焦重點”，暫停對北美等難以突破的市場投入，將核心資源集中在拉美、中東、東南亞三大區(qū)域，尤其將巴西作為“主戰(zhàn)場”，決心“單點突破，再謀擴張”；二是“整合中臺，統(tǒng)一策略”，將 Kwai 拉美、Kwai 中東與 Snack Video 三大產品整合，共享用戶賬號和視頻內容，統(tǒng)一產品中臺和運營中臺，提升運營效率；三是“轉變重心，從重拉新到重留存”，放棄短期流量收割思維，轉而深耕本地內容生態(tài)，探索商業(yè)化變現(xiàn)的長期路徑。

這場戰(zhàn)略轉身，看似“退縮”，實則是“蓄勢”。快手終于明白，出海不是“急功近利”的短期博弈，而是“久久為功”的長期耕耘。而巴西，這個曾經(jīng)讓 Kwai 嘗到甜頭、也暗藏挑戰(zhàn)的市場，成為了快手出海戰(zhàn)略轉型的“試驗田”，也即將成為它逆襲的起點。

巴西，這個擁有 2.158 億人口、互聯(lián)網(wǎng)普及率高達 84.3% 的國家，是拉美第一大經(jīng)濟體，也是一個文化多元、充滿活力的市場——87.7% 的人口居住在城市，年輕群體占比高，16 至 24 歲人口中 99.1% 擁有智能手機；同時，它是非洲以外黑人人口最多的國家，混血人口占比超過一半，文化包容性極強，對新鮮事物接受度高。但這里，也有本土巨頭盤踞，有獨特的文化習俗，有復雜的市場規(guī)則，想要扎根，絕非易事。

快手這次沒有再“急于求成”，而是放下了“中國短視頻領軍者”的姿態(tài)，以“學習者”和“合作者”的身份，全身心融入巴西市場。他們深知，想要贏得巴西用戶的信任，必須“懂巴西、愛巴西、成為巴西的一部分”。

第一步，搭建本地化團隊，讓“本地人做本地事”?？焓执蚱屏舜饲啊皣鴥戎鲗А钡倪\營模式，在巴西本地大量招聘員工，截至 2021 年 10 月，快手國際化事業(yè)部國內與海外員工比例達到 1:1，巴西團隊更是涵蓋運營、內容、市場、技術等各個崗位。同時，在北京設立專門的巴西運營支持團隊，實現(xiàn)“本地響應 + 總部支撐”的雙重保障。這些本地員工熟悉巴西的文化、習俗、用戶偏好，能夠快速捕捉市場需求，做出貼合本地的運營決策——這成為 Kwai 在巴西成功的核心基石。

第二步，深耕本地文化，打造“有溫度”的內容生態(tài)。快手抓住巴西人最熱愛的兩大核心——足球和節(jié)日，打出了一套“文化共振”的組合拳。2021 年起，Kwai 成為巴西國家男足、女足的重要合作伙伴，不僅擁有徽標露出權，還拿下了賽前賽后獨家采訪權，讓用戶能夠近距離接觸自己喜愛的球星；2024 年，Kwai 又拿下弗拉門戈足球俱樂部的贊助權，進一步綁定巴西國民熱愛的足球 IP，圍繞足球賽事打造花式創(chuàng)意內容，引發(fā)全民共鳴。

除了足球，Kwai 還深度綁定巴西的狂歡節(jié)、音樂節(jié)等本土特色節(jié)日，與巴西主流媒體合作，打造貼合節(jié)日氛圍的內容；引入熱門真人秀綜藝《Big Brother Brasil》《A Fazenda》，豐富平臺內容矩陣；更重要的是，復制國內“普惠流量分發(fā)”的優(yōu)勢，結合巴西本土文化優(yōu)化推薦算法，打造去中心化的線上社區(qū)——不同于其他平臺側重明星名人的流量傾斜，Kwai 讓普通巴西人也能獲得曝光，實現(xiàn)“讓每個人都能發(fā)光”的平臺主張。

巴西南部 19 歲的少年維托爾，就是受益者之一。他通過在 Kwai 上拍攝舞蹈視頻，僅用一個月就收獲了 2 萬多粉絲，從一個普通少年成為小有名氣的創(chuàng)作者。這樣的案例，在 Kwai 上比比皆是，越來越多的巴西普通人愿意在 Kwai 上分享自己的生活，平臺內容也越來越“接地氣”，逐漸形成了“真實、多元、有溫度”的獨特氣質，與巴西文化完美契合。

第三步，創(chuàng)新內容形態(tài)，打造差異化優(yōu)勢?？焓謱鴥缺鸬亩虅∧Ｊ揭氚臀?，起初與國內機構合作拍攝，后來發(fā)現(xiàn)“國內劇情 + 巴西文化”的結合更受青睞，便與巴西本地機構深度合作，打造專屬短劇分區(qū) TeleKwai。TeleKwai 上線 3 個月，播放量就突破 30 億，截至 2022 年 11 月，播放量超過 75.3 億，Kwai 也成為巴西用戶心中排名第一的短劇品牌。這種“本土化創(chuàng)新”，讓 Kwai 在眾多社交平臺中脫穎而出，進一步鞏固了用戶粘性。

日復一日的深耕，終于換來了回報。短短幾年內，Kwai 在巴西的月活用戶突破 6000 萬，幾乎占到巴西總人口的 30%，用戶日均觀看時長達到 75 分鐘，遠超行業(yè)平均水平；2024 年第三季度數(shù)據(jù)顯示，Kwai 在巴西的日活躍用戶同比增長 9.7%，用戶日均使用時長提升 4.2%。曾經(jīng)的“外來者”Kwai，如今已經(jīng)成為巴西人日常生活中不可或缺的一部分，“Bom Pra Kwai”（Kwai 真棒）的口號，取代了“老鐵 666”，成為巴西用戶對 Kwai 的認可，快手也終于在巴西站穩(wěn)了腳跟，實現(xiàn)了從“流量突圍”到“品牌扎根”的跨越。

在巴西市場積累了強大的用戶基礎和品牌影響力后，快手開始探索商業(yè)化變現(xiàn)之路，試圖實現(xiàn)“流量變現(xiàn)”與“生態(tài)共贏”的雙重目標。2021 年 10 月，快手在巴西上線 Kwai for Business，這是其首次在海外推出品牌化廣告平臺，正式開啟海外商業(yè)化征程。

Kwai for Business 沒有照搬國內的廣告模式，而是結合巴西市場特點，打造了貼合本地廣告主需求的產品矩陣。一方面，優(yōu)化廣告投放體系，推出信息流廣告、開屏廣告、視頻鏈接廣告等多種形式，同時基于 AI 技術提升投放精準度，幫助廣告主實現(xiàn)“品效合一”；另一方面，深度綁定本地特色，利用足球賽事、狂歡節(jié)等節(jié)點，為廣告主打造定制化營銷方案——比如手游《DDTank Origin》進入巴西市場時，Kwai 通過發(fā)起#DDTankersFireUp 挑戰(zhàn)話題、定制魔法表情、邀請達人測評等方式，幫助其快速破圈；騰訊游戲《絕地求生》在巴西上線初期，也借助 Kwai 直播實現(xiàn)了廣泛傳播。

技術創(chuàng)新，成為 Kwai 商業(yè)化破局的重要支撐。面對海外廣告主面臨的文化差異、語言障礙、素材創(chuàng)作成本高的痛點，快手推出 Kwai Creative Tools（KCT）平臺，依托計算機視覺、自然語言處理等 AI 技術，自動生成適合社交媒體投放的廣告視頻，還推出數(shù)字虛擬人等 AI 創(chuàng)作功能，為廣告主節(jié)省時間和資源；同時，打造特色魔法表情、動作交互式特效等，讓品牌以“非侵入式”的方式進行宣傳，實現(xiàn)趣味破圈。

除了廣告業(yè)務，快手還將電商模式引入巴西，推出 Kwai Shop，打造“短視頻 + 直播 + 電商”的內循環(huán)生態(tài)。Kwai Shop 提供商家自運營和全托管兩種模式，覆蓋巴西全域 27 個州，服務 2 億以上消費者，用戶無需離開 Kwai APP，即可完成從瀏覽、加購到支付、售后的全流程購物。這種“內容 + 電商”的模式，既依托了 Kwai 強大的用戶基礎，又為商家提供了新的銷售渠道，同時豐富了用戶體驗，實現(xiàn)了“平臺、商家、用戶”三方共贏。

商業(yè)化的探索，讓快手海外業(yè)務實現(xiàn)了“從花錢到賺錢”的跨越。2023 年，快手海外業(yè)務全年收入同比增長 265%，達到 22.84 億元，海外業(yè)務經(jīng)營虧損由 2022 年的 66 億元收窄至 28 億元；2024 年第三季度，快手海外市場線上營銷收入同比翻倍增長，Kwai for Business 的影響力持續(xù)擴大，吸引了可口可樂、百事可樂、寶潔等跨國企業(yè)，以及眾多中國出海品牌的合作。

與此同時，快手還積極與本地合作伙伴攜手，打造共贏生態(tài)。在 2025 年印尼巴厘島舉辦的快手海外商業(yè)化 Greater China 開年大會上，50 多位中國出海頭部企業(yè)合作伙伴與快手團隊齊聚一堂，快手不僅回顧了過去一年的成績，更提出“出海 + AI”戰(zhàn)略，計劃依托可靈、快意等大模型，推動 AI 能力在海外落地，同時幫助中國 AI 企業(yè)走進拉美、東南亞、中東等優(yōu)勢區(qū)域，實現(xiàn)“平臺賦能伙伴，伙伴成就平臺”的共贏格局。

快手七年出海之路，布滿荊棘與坎坷，有過“燒錢換流量”的沖動，有過“戰(zhàn)略失誤”的挫折，更有過“深耕細作”的堅持與“本土化創(chuàng)新”的智慧：

• 戰(zhàn)略取舍：放棄“廣撒網(wǎng)”，聚焦“單點突破”，拒絕盲目擴張。出海不是“越多越好”，而是“越精越好”?？焓殖跗诿つ窟M軍 20 多個市場，導致資源分散、顧此失彼，后期收縮戰(zhàn)線、聚焦巴西等核心市場，才實現(xiàn)了突圍。對于出海企業(yè)而言，尤其是中小企業(yè)，應結合自身優(yōu)勢，選擇契合自身發(fā)展的市場，深耕細作，打造核心競爭力，再逐步謀求擴張，避免“貪多嚼不爛”。

• 本地化為王：出海的本質是“文化融入”，而非“產品輸出”。快手的成功，核心在于放下“國內優(yōu)勢”的傲慢，真正“懂本地、融本地”——搭建本地化團隊、深耕本地文化、創(chuàng)新本地內容，實現(xiàn)“產品本地化、運營本地化、文化本地化”的三重突破。出海企業(yè)切忌“生搬硬套”國內經(jīng)驗，而應尊重本地文化、貼合本地需求，才能贏得本地用戶的信任與認可，實現(xiàn)長期扎根。

• 長期主義：拒絕短期流量收割，堅守長期價值耕耘。出海從來不是“一蹴而就”的事情，快手用七年時間才在巴西實現(xiàn)突圍，期間經(jīng)歷了多次戰(zhàn)略調整和挫折，卻始終沒有放棄長期主義。出海企業(yè)應摒棄“急功近利”的心態(tài)，重視用戶留存和品牌建設，深耕內容生態(tài)和本地合作，才能實現(xiàn)從“流量”到“品牌”、從“扎根”到“共贏”的跨越。

• 創(chuàng)新賦能：結合自身優(yōu)勢，實現(xiàn)“本土化創(chuàng)新”與“技術創(chuàng)新”雙驅動。快手將國內的普惠算法、短劇模式引入巴西，結合本地文化進行創(chuàng)新，同時利用 AI 技術優(yōu)化廣告投放、降低創(chuàng)作成本，形成了差異化優(yōu)勢。出海企業(yè)應立足自身核心能力，結合本地市場特點進行創(chuàng)新，同時借助技術力量提升效率、突破痛點，才能在激烈的競爭中脫穎而出。

快手出海的成功，離不開其國際化人才管理策略的調整與優(yōu)化，這也為眾多出海企業(yè)的 HR 提供了寶貴的實踐經(jīng)驗，核心啟示集中在四個方面：

• 人才本地化是核心，打破“國內主導”的思維定式。HR 應推動企業(yè)建立“本地人才為主、總部人才支撐”的人才結構，加大海外市場本地人才的招聘力度，尤其是運營、市場、內容等直接對接本地用戶的崗位，充分發(fā)揮本地人才對文化、市場的熟悉優(yōu)勢；同時，給予本地人才足夠的授權，讓其能夠自主做出貼合本地市場的決策，避免“總部遙控指揮”導致的效率低下和決策失誤。

• 搭建跨文化融合的人才體系，化解文化沖突。出海企業(yè)的人才團隊往往由國內人才和海外本地人才組成，文化差異容易引發(fā)溝通障礙和團隊矛盾。HR 應主動搭建跨文化融合的平臺，開展跨文化培訓，幫助國內人才了解海外文化、習俗和工作方式，同時幫助本地人才理解企業(yè)的核心價值觀和企業(yè)文化，促進雙方的相互理解、相互尊重；此外，建立包容開放的團隊氛圍，鼓勵不同文化背景的人才交流碰撞，激發(fā)團隊創(chuàng)造力。

• 建立靈活的人才激勵與培養(yǎng)機制，適配海外市場需求。海外市場的環(huán)境復雜多變，人才需求也與國內不同，HR 應摒棄“一刀切”的激勵和培養(yǎng)模式，結合海外市場的特點和人才需求，制定靈活的激勵政策——比如針對本地人才，結合當?shù)匦匠晁胶托袠I(yè)標準，設計有競爭力的薪酬福利；針對核心人才，推出長期激勵計劃，提升人才留存率。同時，建立完善的人才培養(yǎng)體系，為海外人才提供本地化的培訓和晉升通道，幫助其實現(xiàn)個人成長與企業(yè)發(fā)展的同頻共振。

• 重視核心人才的引進與留存，打造穩(wěn)定的國際化團隊。快手出海過程中，多次更換海外負責人，導致戰(zhàn)略執(zhí)行出現(xiàn)斷層，后期引入仇廣宇等核心人才，才實現(xiàn)了戰(zhàn)略轉型。這啟示 HR，應高度重視海外核心人才的引進，重點挖掘具有國際化視野、熟悉海外市場、具備跨文化管理能力的人才；同時，建立完善的人才留存機制，關注海外人才的工作體驗和職業(yè)發(fā)展，解決其工作和生活中的痛點，打造穩(wěn)定、高效的國際化團隊，為企業(yè)出海戰(zhàn)略的落地提供人才保障。

復盤快手七年出海征程，其本質是一場從“流量焦慮”到“價值堅守”的戰(zhàn)略覺醒，更是中國企業(yè)出海下半場的典型樣本。這場跨越拉美、東南亞的遠征，最深刻的啟示并非“燒錢換量”的短期爆發(fā)，也非多市場擴張的規(guī)模神話，而是印證了出海的終極邏輯——唯有以本土化為根、長期主義為魂，方能穿越文化壁壘與市場周期，實現(xiàn)從“外來者”到“本土共生者”的蛻變。

其核心勝利，在于讀懂了本土化的本質。本土化從不是簡單的產品翻譯或本地廣告投放，而是“共情式融入”——用本地團隊解碼文化基因，用足球 IP、狂歡節(jié)內容鏈接國民情感，用普惠算法讓普通用戶實現(xiàn)“發(fā)光”訴求，這種從“經(jīng)營流量”到“經(jīng)營人心”的轉變，才是品牌獲得本地信任的核心密碼。正如 Kwai 從“老鐵 666”到“Bom Pra Kwai”的認知轉變，背后是對本地文化的敬畏與深度接納。

更值得關注的是，快手的出海之路完整呈現(xiàn)了中國企業(yè)出海的進化路徑：從“產品出?！钡健?a href="http://www.izimi.cn/tag/85">品牌出海”，再到“文化出?！迸c“生態(tài)出?！钡纳?。其 AI 技術賦能創(chuàng)意生產、電商內循環(huán)驅動價值躍升、跨文化人才融合支撐戰(zhàn)略落地的實踐，為當下出海企業(yè)提供了三維參考：市場選擇要“精準聚焦”，本地化要“深度共情”，商業(yè)變現(xiàn)要“生態(tài)共生”。