眼看他起朱樓，眼看他樓塌了 

說起達芙妮，人們第一個想到的，是女鞋，而不是希臘神話里那位化作月桂樹的女神。 

這已足以證明，達芙妮這個品牌有多么深入人心。

最近，上市企業(yè)紛紛發(fā)布半年報，幾家歡喜幾家愁。而達芙妮國際所發(fā)布的半年報，似乎向外宣告著，這個曾經(jīng)神話般的女鞋品牌，已經(jīng)走投無路—— 

營業(yè)額同比減少85%至2.12億港元，虧損1.41億港元。達芙妮方表示，將徹底退出中高檔品牌的實體零售業(yè)務(wù)（包括中國大陸及中國臺灣）。 

創(chuàng)建于1990年的達芙妮，曾是中國最成功的女鞋品牌之一。在創(chuàng)立之初，便用適中的價格和大眾化的設(shè)計抓住了消費者的心，店鋪遍地開花。1995年，達芙妮在港交所成功上市。 

在最鼎盛的時期，達芙妮的女鞋市場占有率接近20%，這意味著，每賣出5雙鞋，就有一雙來自達芙妮，也因此，達芙妮獲得了“大眾鞋王”的稱號。

不過，物極必反，在達芙妮一路高歌猛漲時，命運也悄悄為它的隕落埋下了伏筆…… 

2012年，達芙妮迎來了其業(yè)績上的尖峰時刻，此后，便走上了下坡路。2013年，達芙妮營收和股東應(yīng)占溢利同比雙雙下滑，伴隨著業(yè)績的下滑，達芙妮的門店也大幅減少，從2012年巔峰時期的6881家門店，減少至如今的不到300家。僅2019年，達芙妮的門店總數(shù)就從2820家收縮至425家，日均關(guān)店6家，這樣的速度實在讓人咋舌 

曾被萬眾仰望的“鞋王”，已然成為萬人調(diào)侃的“關(guān)店王”。 

關(guān)店的速度與虧損的規(guī)模呈正相關(guān)。2016-2019年，達芙妮國際分別虧損8.19億港元、7.34億港元、9.94億港元、10.7億港元。五年共計虧損近40億港元。 

如果說，直到2019年，達芙妮尚存一息之力茍延殘踹，那么，疫情的到來則成為了壓垮達芙妮的最后一根稻草。 

在實體店的寒冬中，它最終還是沒抗住，徹底退出了實體零售。

達芙妮的坎坷電商路 

在達芙妮門店急劇擴張的那10年，也是中國房價上漲最為兇猛的10年，門店租金占據(jù)了巨大的成本，與此同時，數(shù)量龐大的實體店以及生產(chǎn)工廠所依賴的人力成本也在急劇增加。 

實體店的劣勢逐漸顯現(xiàn)出來。到2012年，中國電商的“雙十一”狂歡已經(jīng)走過了3個年頭，電商正在崛起，時代早已指明了方向。 

事實上，早在2010年之前，達芙妮就已經(jīng)入駐了天貓，此后還與京東、唯品會等數(shù)十家電商平臺達成了合作。如果達芙妮的電商之路一直朝這個方向走下去，也許能等來另一個結(jié)局。

然而，達芙妮來了一個360度大轉(zhuǎn)彎，砸下3000萬人民幣對B2C平臺“耀點100”進行投資。為此，達芙妮甚至關(guān)閉了京東、樂淘以及好樂買等優(yōu)秀的電商分享渠道，一顆心吊死在了“耀點100”身上。 

2010年5月，“耀點100”開始試運營，僅僅兩年后，便死于資金斷裂。

或許是一朝被蛇咬，十年怕井繩，很長一段時間，達芙妮都沒再重振電商業(yè)務(wù)，也正是這一段時間，鞋履品牌的電商競爭進入了更加激烈的時期，達芙妮已經(jīng)落于人后。 

在電商這條路上，達芙妮起了個大早，卻押錯了寶。在電商崛起之時，投資自己的電商平臺本沒有錯，錯就錯在把雞蛋放在了一個籃子里，一損俱損；錯就錯在失敗之后一蹶不振，完美地避開了電商的紅利期。 

2015年的天貓“雙十一”，達芙妮的電商團隊交出了一份單日超過1000萬的成績單。這份成績單的進步雖然明顯，但比起達芙妮“大眾鞋王”的地位，其電商的份額還是不容樂觀。

此后，越來越多的小眾鞋履品牌冒頭，它們有著自己的原創(chuàng)設(shè)計師和清楚的品牌定位，對互聯(lián)網(wǎng)時代的營銷之道諳熟于心，一步步分走了原本屬于“大眾鞋王”的蛋糕。 

回看達芙妮的發(fā)展歷程，我們會發(fā)現(xiàn)，一個品牌沒跟上時代腳步，是一件多么可怕的事……

電商還救得了達芙妮嗎？

在報告中，達芙妮國際表示，作為新的業(yè)務(wù)增長點，線上業(yè)務(wù)將是集團在后疫情階段重點的發(fā)力方向之一。 

達芙妮重點發(fā)力線上市場的思路是對的，但除了發(fā)力線上，還有其他待解的難題。 

首先，一雙鞋子的真正魅力，還是在于質(zhì)量和款式。不乏有消費者吐槽，達芙妮所謂的真皮皮鞋，其實是PU人造革，滿滿的劣質(zhì)感，腳感也不夠舒適。另外，達芙妮品牌的創(chuàng)新能力、設(shè)計能力薄弱，跟不上如今主流消費者的眼光迭代，“土”甚至成為了達芙妮的標簽。 

在國內(nèi)，也有不少鞋履品牌經(jīng)歷了轉(zhuǎn)型的陣痛，如李寧和安踏，但他們不僅在質(zhì)量上保持了良好的口碑，在設(shè)計上也玩出了新花樣，登上國際時裝周走秀、牽手GAI推出聯(lián)名鞋款……終于迎來了高速增長。

其次，達芙妮的品牌形象已經(jīng)被折騰壞了。服飾行業(yè)清庫存，要么是在線上平臺進行，如唯品會，要么是剪標之后偷偷流入市場，如zara。

唯獨達芙妮，在線下門店大張旗鼓地進行大甩賣，恨不得全世界的人都知道店里在搞促銷。這樣一來，人們一提到達芙妮，便會與清倉折扣掛鉤，其品牌價值大打折扣，口碑直接崩壞。 

說到底，要救活一個品牌，并不僅僅是從線下轉(zhuǎn)移到線上那么簡單。

打開拼多多，你可能會發(fā)現(xiàn)，達芙妮在下沉市場賣得還不錯，如果單純以銷量為考核標準，以低價重新撬開線上市場，未嘗不是一個好辦法。但，這種辦法的想象空間也只能停留在銷量，且壽命十分短暫，要想重回“大眾鞋王”的地位，卻難了。 

如何讓一個品牌咸魚翻身？太平鳥和波司登分別給出了滿分答案，同為國產(chǎn)品牌，它們在品質(zhì)上堅守初心、在設(shè)計上緊跟國際潮流、在營銷上貼近年輕人喜好，這才是一個品牌的核心力量。 

電商不是萬金油，它只是一種工具，能不能把這個工具用好，全憑個人本事。正如金箍棒只是一件武器，任它再怎么厲害，沒有孫悟空，也發(fā)揮不出威力。