這幾年，消費(fèi)行業(yè)仿佛經(jīng)歷了一場(chǎng)大夢(mèng)。

諸多新品牌在短期流量爆發(fā)和資本狂熱追逐中，被捧至風(fēng)口，又在浪潮褪去后歸于沉寂。憑借單一爆款、流量打法崛起的品牌，如今多已悄然退場(chǎng)，或陷入增長(zhǎng)停滯的困境。

當(dāng)然，其中亦不乏能在喧囂中冷靜扎根的選手，深耕家庭健身器材賽道7年的麥瑞克便是其一。

麥瑞克誕生的2018年，家庭健身器材在國(guó)內(nèi)還是個(gè)小眾賽道，創(chuàng)始人羅衛(wèi)波瞄準(zhǔn)國(guó)產(chǎn)低價(jià)和國(guó)外高端之間的市場(chǎng)空白，憑借在品類洞察上的稟賦和研發(fā)投入上的決心，先后拿下橢圓機(jī)、筋膜槍、劃船機(jī)、動(dòng)感單車(chē)等多個(gè)細(xì)分品類第一。

從2021年至今，麥瑞克榮幸成為了國(guó)家體育總局訓(xùn)練局合作伙伴，多款健身器械供國(guó)家隊(duì)運(yùn)動(dòng)員備戰(zhàn)訓(xùn)練使用。起勢(shì)之后，同行的爆品模仿和低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)洶涌而來(lái)，羅衛(wèi)波開(kāi)始思考，什么才是一個(gè)新消費(fèi)品牌不被輕易擊破的核心競(jìng)爭(zhēng)力？

“品牌做第一，不單單是功能、外觀或運(yùn)營(yíng)能力領(lǐng)先，還包含成本、品質(zhì)、品牌力等很多優(yōu)勢(shì)的組合。麥瑞克跟大部分公司不一樣的是，通過(guò)復(fù)盤(pán)，我們清晰知道每年收獲了哪幾項(xiàng)能力，而不是哪幾項(xiàng)第一的成績(jī)。”

麥瑞克創(chuàng)始人羅衛(wèi)波

即便在疫情過(guò)后，全球健身行業(yè)大盤(pán)整體落入承壓期，麥瑞克依舊保持著亮眼的逆勢(shì)增長(zhǎng)，在每個(gè)品類研究差異化戰(zhàn)術(shù)、逆境之中率先變局、持續(xù)迭代綜合能力，2024年?duì)I收已超過(guò)16億元。

快增長(zhǎng)背后也藏著慢動(dòng)作，在品牌達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，麥瑞克做出決策：要從市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向研發(fā)驅(qū)動(dòng)。

但這件事情并不容易，“我們付出了幾個(gè)億的代價(jià)，走了很多彎路，才知道該如何推進(jìn)。”到2023年麥瑞克就已經(jīng)投入了140人的研發(fā)隊(duì)伍，包含了硬件、結(jié)構(gòu)、軟件、游戲、內(nèi)容等不同領(lǐng)域的專業(yè)人才。

在羅衛(wèi)波看來(lái)，凡是做大的品牌，商業(yè)模式的成功都是基于研發(fā)，通過(guò)一代又一代的新產(chǎn)品獲得勝利。麥瑞克在研發(fā)上的投入雖然還沒(méi)帶來(lái)多大回報(bào)，但他相信到了一定階段技術(shù)成熟后，會(huì)給品牌帶來(lái)很大的復(fù)利。

這并非是盲目樂(lè)觀，在羅衛(wèi)波看來(lái)，這幾年麥瑞克沉淀下更強(qiáng)的硬件技術(shù)與供應(yīng)鏈配套體系，歷經(jīng)極致內(nèi)卷“洗禮”后變得更懂用戶，同時(shí)在興趣電商等新興渠道具備先發(fā)優(yōu)勢(shì)，追趕上全球頭部只是時(shí)間問(wèn)題。

“下一代消費(fèi)者想要的，可能并不是現(xiàn)下注重的性價(jià)比，而是更與眾不同的產(chǎn)品。做好科技與審美，剩下的交給時(shí)間。”

對(duì)話 | 羅衛(wèi)波

編輯 | 賈夢(mèng)瑜

浪潮新消費(fèi)：你第一次創(chuàng)業(yè)做到千萬(wàn)營(yíng)收，后來(lái)做經(jīng)銷商做到10億級(jí)別，現(xiàn)在麥瑞克更是走向20億以上。每個(gè)階段都會(huì)有很多人被卡住，但你為什么能不斷往前走、打開(kāi)更大的空間？

羅衛(wèi)波：我是一個(gè)悲觀的樂(lè)觀主義者，所以在看待事情時(shí)會(huì)想得很遠(yuǎn)。

在每個(gè)階段，我都會(huì)預(yù)判未來(lái)幾年企業(yè)可能面臨的困難，把未來(lái)的我當(dāng)作假想敵，跟現(xiàn)在的自己競(jìng)爭(zhēng)，從而在不斷的自我鞭策中，解決現(xiàn)下能力不足的問(wèn)題。

很少有被卡住的感覺(jué)，可能是因?yàn)橐恢币詠?lái)都足夠?qū)Ｗ?。聚焦到健身器材行業(yè)以后，也始終在堅(jiān)持做有長(zhǎng)期價(jià)值的事情。

比如麥瑞克從2020年就開(kāi)始大力投入研發(fā)，到今天這方面的價(jià)值都還沒(méi)有完全展現(xiàn)出來(lái)，但的確給我們沉淀了很多能力，并在企業(yè)下一階段的發(fā)展中發(fā)揮巨大作用。

所以我們一直在做準(zhǔn)備。

當(dāng)然，在2022年和2023年間，麥瑞克其實(shí)處于一段非常艱難的生存期。2021年底拿到融資后，整個(gè)行業(yè)就對(duì)我們有了比較多的關(guān)注。

浪潮新消費(fèi)：18年創(chuàng)立麥瑞克的時(shí)候，大家都在打價(jià)格戰(zhàn)，但更多人可能是對(duì)局面無(wú)能為力的，是一種被動(dòng)卷入的狀態(tài)。

雖然你們看到了國(guó)產(chǎn)低價(jià)和國(guó)外高端中間的空白，但這個(gè)空白也是其他人沒(méi)有信心、沒(méi)敢碰的，麥瑞克怎么敢上來(lái)就做高端？

羅衛(wèi)波：家庭健身器材在中國(guó)是一個(gè)極其小的行業(yè)。我們?nèi)刖值臅r(shí)候，最火爆的跑步機(jī)，線上加線下，一年也不過(guò)三四十億的規(guī)模。

當(dāng)時(shí)大部分玩家基本只能在自己的單一賽道，用有限的團(tuán)隊(duì)資源，基于原有的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)經(jīng)營(yíng)生意。當(dāng)整個(gè)行業(yè)處于一個(gè)比較低維度的內(nèi)卷時(shí)，企業(yè)往往不太會(huì)思考未來(lái)，能活下來(lái)就很不錯(cuò)了。

在這個(gè)過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)海外中高端定位的授權(quán)品牌生意還不錯(cuò)，雖然規(guī)模不大，但活得很舒適，也沒(méi)有陷入同行內(nèi)卷中。

他們的產(chǎn)品門(mén)檻并不算特別高，運(yùn)營(yíng)也是平均水準(zhǔn)。而我們的團(tuán)隊(duì)是行業(yè)內(nèi)運(yùn)營(yíng)的佼佼者，做這件事的勝率應(yīng)該更高。

浪潮新消費(fèi)：但面對(duì)同行模仿加低價(jià)，你們后來(lái)是怎么掙脫這種惡性競(jìng)爭(zhēng)的？

羅衛(wèi)波：我擅長(zhǎng)觀察身邊的商業(yè)生態(tài)，并從中獲得啟示。

很多新消費(fèi)品牌在熱潮退去后走了下坡路，而他們的今天也可能就是我們的明天。所以當(dāng)我看到融資后的企業(yè)仍會(huì)業(yè)績(jī)崩塌時(shí)，就一直在分析底層邏輯，思考我們品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么，是否可以被輕易擊破。

然而危險(xiǎn)的是當(dāng)時(shí)我們幾乎沒(méi)有護(hù)城河。

但好在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一般是從1-2個(gè)維度發(fā)起攻擊，還沒(méi)有組織能力對(duì)我們進(jìn)行全面圍剿，這就給了我們很多喘息時(shí)間，我們得以構(gòu)建更強(qiáng)的能力，思考更長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略。

浪潮新消費(fèi)：不管是國(guó)外Peloton還是國(guó)內(nèi)keep，家庭健身賽道的不少玩家這幾年都遇到了一些困境，為什么麥瑞克可以在這樣的大趨勢(shì)下一直逆勢(shì)往上？

羅衛(wèi)波：2019年，我們拿到了橢圓機(jī)的行業(yè)第一；2020年，是筋膜槍第一；2021年，拿到劃船機(jī)第一；2022年，是動(dòng)感單車(chē)行業(yè)第一……

關(guān)鍵就在于差異化競(jìng)爭(zhēng)。

我們分析了麥瑞克在健身器材的四大品類中，最先有機(jī)會(huì)拿到結(jié)果的就是橢圓機(jī)，因?yàn)樗哂袇⑴c玩家少、制造門(mén)檻高的特性。

當(dāng)時(shí)我們面臨著兩個(gè)對(duì)手：迪卡儂和海德。我們的綜合能力并不比他們差，所以選擇了橢圓機(jī)作為根據(jù)地。

后來(lái)筋膜槍能做到第一，很大一部分是基于風(fēng)口。19年、20年筋膜槍的需求起來(lái)時(shí)，我們是最早進(jìn)入市場(chǎng)的一批品牌，具有產(chǎn)品和供應(yīng)鏈的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

之后我們就開(kāi)始洞察并思考其他出路，從產(chǎn)品功能、消費(fèi)者需求方面尋找優(yōu)勢(shì)。我們?cè)瓉?lái)比較擅長(zhǎng)選品，到了劃船機(jī)的階段，我們開(kāi)始學(xué)會(huì)了該如何把一款優(yōu)秀的產(chǎn)品定義出來(lái)。

我們一直在研究針對(duì)不同產(chǎn)品的戰(zhàn)術(shù)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)也從最開(kāi)始的市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型，發(fā)展為用戶驅(qū)動(dòng)型。

在這個(gè)過(guò)程，我對(duì)生意的理解也發(fā)生了一些變化。

品牌做第一其實(shí)要具備很多要素，不單單是功能、產(chǎn)品外觀和運(yùn)營(yíng)能力的領(lǐng)先，還包含成本、品質(zhì)、品牌力和推廣的優(yōu)勢(shì)，需要很多能力組合。

麥瑞克跟大部分公司不一樣的是，通過(guò)復(fù)盤(pán)，我們能清晰知道今年收獲了哪幾項(xiàng)能力，而不是哪幾項(xiàng)第一的成績(jī)。能力的沉淀對(duì)我們來(lái)說(shuō)是最重要的，我們始終在迭代自己。

我們始終在想如何突圍，但好不容易走到了全品類第一，回頭發(fā)現(xiàn)行業(yè)差不多沒(méi)了。

那時(shí)我們也在反思是不是不能只顧埋頭干事。也有人會(huì)開(kāi)玩笑，按當(dāng)時(shí)麥瑞克對(duì)研發(fā)的投入，是不是換個(gè)賽道能得到更大的結(jié)果。但我們還是很篤定地扎根在這個(gè)行業(yè)的。

浪潮新消費(fèi)：在經(jīng)歷了諸多事情后，你現(xiàn)在怎么看待波動(dòng)過(guò)程中暴露的行業(yè)問(wèn)題，以及你怎么看這個(gè)行業(yè)未來(lái)的走向？

羅衛(wèi)波：健身在中國(guó)是一個(gè)特別“慘”的行業(yè)，但我們對(duì)它充滿希望。

今天很多健身器材工廠都是賠本賺吆喝，可能?chē)?guó)內(nèi)業(yè)務(wù)虧點(diǎn)錢(qián)，海外代工賺點(diǎn)錢(qián)，綜合一下企業(yè)能維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)。而麥瑞克遵循的生存體系中有一條就是不辦代工廠，我們只通過(guò)正常的品牌商業(yè)運(yùn)作盈利。

我們并不是盲目樂(lè)觀，如果去看歐美發(fā)展史，除了某些特定的歷史大事件外，這個(gè)行業(yè)一直在增長(zhǎng)。這就意味著總有一天，國(guó)內(nèi)健身器材行業(yè)會(huì)起來(lái)，而且國(guó)家經(jīng)濟(jì)的大方向穩(wěn)中向好，未來(lái)中國(guó)人對(duì)于健身的需求會(huì)越來(lái)越旺盛。

疫情幾年，海外訂單洶涌而至，國(guó)內(nèi)各個(gè)行業(yè)輪番開(kāi)始爆發(fā)。海外市場(chǎng)是國(guó)內(nèi)的數(shù)倍，這意味著我可以在中國(guó)市場(chǎng)的困難期，把精力放到開(kāi)拓海外市場(chǎng)上，尋找破局之路。

以前我們跟全球第一的差距很大。但這幾年，我們的能力在提升，組織在進(jìn)步，對(duì)外視野也在開(kāi)拓，都給了我們很大信心。

對(duì)于一個(gè)不那么具有變革性的行業(yè)，只要我們持續(xù)不斷地進(jìn)步，那追上全球頭部品牌就只是時(shí)間的問(wèn)題。

浪潮新消費(fèi)：在行業(yè)相對(duì)困難的時(shí)期，生態(tài)中的參與者能做出哪些改變？

羅衛(wèi)波：要敢于做變局者。

我們率先把健身跟游戲結(jié)合，讓大家忘記枯燥和疲憊，在玩的過(guò)程中鍛煉身體。

麥瑞克的APP專業(yè)且內(nèi)容豐富，游戲化產(chǎn)品我們也已經(jīng)開(kāi)發(fā)了三年多，雖然現(xiàn)在的呈現(xiàn)效果中規(guī)中矩，但正在研發(fā)的第三代產(chǎn)品應(yīng)該會(huì)給用戶帶來(lái)驚艷的效果。

浪潮新消費(fèi)：從市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向研發(fā)驅(qū)動(dòng)，對(duì)當(dāng)時(shí)的你們來(lái)說(shuō)是一種怎樣的選擇？

羅衛(wèi)波：凡是做大的品牌，商業(yè)模式的成功都是基于研發(fā)，通過(guò)一代又一代的新產(chǎn)品獲得市場(chǎng)的勝利。反觀不重視研發(fā)的企業(yè)只能抄襲、低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，永遠(yuǎn)打不過(guò)會(huì)創(chuàng)新的企業(yè)。

所以我認(rèn)為麥瑞克達(dá)到一定體量時(shí)，必須要重視研發(fā)。

其實(shí)最難的還是缺乏對(duì)研發(fā)的認(rèn)知。比如我們招了很多人，說(shuō)要做一個(gè)什么樣的產(chǎn)品，但一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)他們交付的成果非常差。而且由于缺乏認(rèn)知，對(duì)在外部找到的研發(fā)負(fù)責(zé)人，我們也無(wú)法評(píng)判好與不好。

研發(fā)能力的構(gòu)建對(duì)一個(gè)銷售驅(qū)動(dòng)型的組織來(lái)講極其艱難，我們付出了幾個(gè)億的代價(jià)，走了很多彎路，才知道該如何推進(jìn)。當(dāng)然到今天為止，我們對(duì)研發(fā)還在不斷的學(xué)習(xí)過(guò)程中。

浪潮新消費(fèi)：這是麥瑞克成長(zhǎng)必須要承受的嗎？從投入研發(fā)以來(lái)，你在什么階段看到了正反饋？

羅衛(wèi)波：我認(rèn)為非常有必要。

我也曾經(jīng)懊惱過(guò)，但既然上天給了我營(yíng)銷天賦，那其他地方就會(huì)有短板。隨著公司的發(fā)展，我必須要為這項(xiàng)短板付出這么大的代價(jià)。

到今天這個(gè)階段，我們考慮更多的是，什么樣的負(fù)責(zé)人可以牽引起未來(lái)的組織，進(jìn)行更深入的研發(fā)。但在上一個(gè)時(shí)期，這些都依賴于創(chuàng)始人自己去摸索。

在硬件的研發(fā)上，麥瑞克取得了很大成果。我們用三年的時(shí)間研發(fā)出了特別強(qiáng)的跑步機(jī)減震系統(tǒng)，減震效果在全球品牌中都名列前茅。

我們投入研發(fā)了好幾年的APP，從去年開(kāi)始軟件團(tuán)隊(duì)基本上達(dá)到盈虧平衡，這也是一個(gè)臨界點(diǎn)。

我們?cè)谟布蛙浖系耐度攵己苡袃r(jià)值，到了一定階段技術(shù)成熟后，會(huì)給品牌帶來(lái)很大的復(fù)利。

浪潮新消費(fèi)：在軟件的開(kāi)發(fā)路徑中有很強(qiáng)的不確定性。它對(duì)麥瑞克來(lái)說(shuō)是全新的道路，在行業(yè)中也是需要驗(yàn)證的東西。在麥瑞克還談不上絕境的情況下，你為什么有那么大的信念堅(jiān)定投入研發(fā)？

羅衛(wèi)波：我當(dāng)時(shí)給團(tuán)隊(duì)打了一個(gè)比方：麥瑞克組織能力、認(rèn)知水平比別人高一點(diǎn)，所以比較快地跑到了盡頭，但盡頭是一堵堅(jiān)硬的墻。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手略遜于我們，但也在慢慢地往前走。如果我們不沖破這堵墻，就沒(méi)有未來(lái)。

我很早就預(yù)判了企業(yè)發(fā)展的終局，當(dāng)時(shí)以為硬件很難做出差異化。當(dāng)然回頭看，當(dāng)初的判斷半對(duì)半錯(cuò)，硬件依然有很多的創(chuàng)新空間。

而對(duì)于軟件開(kāi)發(fā)，我始終相信它的可能性，也一直告訴自己，一個(gè)差異化、優(yōu)質(zhì)的品牌必須軟硬結(jié)合。所以我們當(dāng)時(shí)做了很多IP課程，也做了絕境求生等游戲化場(chǎng)景。

不過(guò)現(xiàn)在看來(lái)，當(dāng)時(shí)的研發(fā)還比較粗淺，只是定義了一個(gè)很簡(jiǎn)單的產(chǎn)品，內(nèi)容做到一定階段，同質(zhì)化就會(huì)特別嚴(yán)重，消費(fèi)者也會(huì)膩。

現(xiàn)在我們會(huì)深度研究電子電機(jī)、軟件、游戲、人體運(yùn)動(dòng)科學(xué)等等。畢竟真正的創(chuàng)新是要解決消費(fèi)者的痛點(diǎn)需求，從而對(duì)社會(huì)產(chǎn)生價(jià)值。

我們?cè)谧鲞@些事情時(shí)，四大件在國(guó)內(nèi)的合計(jì)份額都不到40億。但2023年麥瑞克就已經(jīng)投入了140人的研發(fā)隊(duì)伍，包含了硬件結(jié)構(gòu)、軟件、游戲、內(nèi)容等不同專業(yè)人才。

浪潮新消費(fèi)：游戲化健身也不是一條無(wú)人的道路，包括從整體路線來(lái)說(shuō)，從硬件延展到內(nèi)容，或者從內(nèi)容反過(guò)來(lái)做硬件，都有玩家在做，你們?cè)趺纯创蠹以诓煌窂缴系奶剿骱透?jìng)爭(zhēng)？

羅衛(wèi)波：我們現(xiàn)在會(huì)更聚焦于戰(zhàn)略，思考我們未來(lái)的方向、需要構(gòu)建的能力、尋找合適的人加入等問(wèn)題。

很多公司在早期，都是基于戰(zhàn)略不清晰，才導(dǎo)致了行動(dòng)的偏離。

比如有些公司的戰(zhàn)略相對(duì)分散，有太多的重心，而我們只做健身器材。所以在器材賽道，消費(fèi)者就會(huì)認(rèn)為麥瑞克更專精。

再比如健身環(huán)是一個(gè)游戲加輕運(yùn)動(dòng)的產(chǎn)品，它并沒(méi)有體系化的訓(xùn)練計(jì)劃，帶來(lái)的運(yùn)動(dòng)感知度不夠強(qiáng)，所以用戶很難形成長(zhǎng)期的運(yùn)動(dòng)習(xí)慣。

品牌的成長(zhǎng)需要時(shí)間，而我們?cè)趹?zhàn)略和團(tuán)隊(duì)上都比較領(lǐng)先，所以麥瑞克并不是很擔(dān)心競(jìng)爭(zhēng)。

浪潮新消費(fèi)：走過(guò)一些彎路后，麥瑞克未來(lái)的發(fā)展重心更清晰了嗎？

羅衛(wèi)波：健身器材行業(yè)最開(kāi)始的難點(diǎn)就在于沒(méi)有可以模仿的對(duì)象。這個(gè)行業(yè)一直是由歐美品牌主導(dǎo)，沒(méi)有一個(gè)國(guó)產(chǎn)品牌在健身器材領(lǐng)域做到家喻戶曉。

我當(dāng)時(shí)就篤定：如果家用健身器材能跑出一個(gè)品牌，肯定會(huì)是麥瑞克。

基于這樣的判斷，麥瑞克一直在不斷夯實(shí)基建。我們堅(jiān)持研發(fā)硬件、APP和游戲化，包括AI算法研發(fā)。初期我們并沒(méi)有過(guò)多考慮即時(shí)回報(bào)，畢竟麥瑞克的財(cái)務(wù)狀況還比較健康，只要公司還在生存安全的范圍內(nèi)，就該去研發(fā)創(chuàng)新。

但很多人沒(méi)有完全想明白自己未來(lái)要做到什么樣，沒(méi)有定力的話，遇到困難就很容易退縮。

中國(guó)品牌之所以很難顛覆歐美品牌，是因?yàn)閷?duì)方已經(jīng)在純硬件領(lǐng)域扎根了幾十年，品牌渠道、技術(shù)沉淀等各方面能力都比我們強(qiáng)。所以國(guó)人只能在亞馬遜上賣(mài)低價(jià)產(chǎn)品，這也是我們剛開(kāi)始做跨境電商遇到的問(wèn)題。

但AI的誕生，讓健身器材行業(yè)出現(xiàn)了一些新機(jī)會(huì)。

消費(fèi)者需要的不只是一個(gè)冷冰冰的設(shè)備，而AI就可以帶來(lái)無(wú)限可能。AI私教可以提供飲食建議，基于人體數(shù)據(jù)進(jìn)行疲勞度測(cè)試，根據(jù)睡眠自動(dòng)匹配精準(zhǔn)的運(yùn)動(dòng)方案……甚至?xí)淖円酝男袠I(yè)形態(tài)。

麥瑞克始終在規(guī)劃發(fā)展路徑。第一曲線早晚會(huì)走到終點(diǎn)，如果現(xiàn)在不進(jìn)行第二曲線的技術(shù)儲(chǔ)備、戰(zhàn)略指引，那就很有可能被下一代的玩家吃掉。

浪潮新消費(fèi)：基于以往在軟件、游戲上的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，你們接下來(lái)在AI上會(huì)怎么做？

羅衛(wèi)波：我們會(huì)圍繞AI私教、AI營(yíng)養(yǎng)師、AI運(yùn)動(dòng)醫(yī)療師這三個(gè)方向開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。

麥瑞克產(chǎn)品一直在迭代，從最開(kāi)始的AI對(duì)話、早課，到運(yùn)動(dòng)計(jì)劃、營(yíng)養(yǎng)建議、食譜，一系列的功能都在做。

而且如果把AI終端產(chǎn)品集成在健身設(shè)備上，那APP就會(huì)變成只記錄數(shù)據(jù)的平臺(tái)，未來(lái)的健身器械非常有可能脫離APP存在。

不過(guò)我們現(xiàn)在對(duì)AI的理解還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，希望到明年，我們能夠探索出AI在建身器材領(lǐng)域的成熟應(yīng)用，然后全力投入進(jìn)去。

這些年，我們?cè)谟布⑵放魄兰敖M織上沉淀的能力，已經(jīng)讓我們成為了有基礎(chǔ)、有條件做好AI創(chuàng)新的玩家。

比如我們最新推出的AI健身私教Mia 2.0，就是把之前幾年在研發(fā)上的積累真正落地到用戶身邊。

Mia不僅僅是一個(gè)課程推薦工具，而是一個(gè)全天候的智能陪伴私教，它會(huì)根據(jù)個(gè)人的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、健身目標(biāo)，安排每日鍛煉、提供適配的推薦食譜等等，也會(huì)規(guī)避飲食忌口和運(yùn)動(dòng)損傷部位，是真正做到了“吃練一體”，把運(yùn)動(dòng)和飲食結(jié)合起來(lái)，形成一個(gè)完整的閉環(huán)。 

對(duì)我們來(lái)說(shuō)，Mia不是簡(jiǎn)單的AI健身私教，而是家庭健身走向智能化、個(gè)性化的開(kāi)始。

浪潮新消費(fèi)：麥瑞克選擇在很早的階段布局出海，必然面臨精力的分散，你們最早是怎么思考這個(gè)問(wèn)題的？

羅衛(wèi)波：我們?cè)缙谶€是過(guò)于自信了。

那時(shí)我們覺(jué)得國(guó)內(nèi)賣(mài)得好的產(chǎn)品，在海外也能取得不錯(cuò)的成績(jī)。但2022年我們剛開(kāi)始做跨境時(shí)，幾乎所有產(chǎn)品上架都會(huì)失敗。

我們也是在做了跨境貿(mào)易后，才更深入地了解了該如何因地制宜，把品質(zhì)做得更好。中美消費(fèi)者的不同文化、對(duì)健身的理解，也決定了麥瑞克不同的產(chǎn)品形態(tài)。

我們一開(kāi)始完全不能理解亞馬遜上的產(chǎn)品為什么賣(mài)得好，認(rèn)為自己的產(chǎn)品極具競(jìng)爭(zhēng)力，上架肯定會(huì)爆。但一次又一次的失敗，讓我們學(xué)會(huì)了敬畏市場(chǎng)。

后來(lái)跨境業(yè)務(wù)由虧本慢慢走向盈虧平衡，2024年初麥瑞克跨境的體量開(kāi)始有了爆發(fā)式增長(zhǎng)。

浪潮新消費(fèi)：從全球的生態(tài)和競(jìng)爭(zhēng)來(lái)看，麥瑞克的優(yōu)勢(shì)是什么？

羅衛(wèi)波：第一，我們沉淀了很強(qiáng)的硬件技術(shù)能力，也有供應(yīng)鏈配套體系的優(yōu)勢(shì)。無(wú)論是硬件、軟件、游戲化能力，還是組織和供應(yīng)鏈能力都優(yōu)于跨境玩家。

95%以上的跨境商家都是純賣(mài)貨，我們未來(lái)也會(huì)拔高維度，不再跟他們同維競(jìng)爭(zhēng)。

第二，在國(guó)內(nèi)經(jīng)歷了極致內(nèi)卷后，我們更深入地理解了用戶需求。

原來(lái)步子邁得太寬，對(duì)國(guó)外的文化洞察不夠，想當(dāng)然地做了一些自己認(rèn)為好的產(chǎn)品過(guò)去。但當(dāng)開(kāi)始尊重國(guó)外市場(chǎng)之后，在產(chǎn)品上做出差異化，產(chǎn)品力就體現(xiàn)了出來(lái)。

國(guó)外沒(méi)有特別便捷的供應(yīng)鏈和工程師紅利，所以研發(fā)投入其實(shí)是越來(lái)越小的。未來(lái)我們可以通過(guò)對(duì)于本地市場(chǎng)、用戶需求、文化背景的深入調(diào)查，研發(fā)出更符合國(guó)外消費(fèi)者需求的品類，顛覆他們的產(chǎn)品生態(tài)。

第三，我們?cè)诙兑羯戏e累了非常多的經(jīng)驗(yàn)，所以轉(zhuǎn)戰(zhàn)TikTok時(shí)，很快就可以拿到行業(yè)第一，海外本土品牌更多關(guān)注線下。

浪潮新消費(fèi)：即使今天看，麥瑞克還是很年輕，但從硬件到軟件、內(nèi)容、游戲、出海，涉獵了很多版塊，在今天很多人強(qiáng)調(diào)專注、深耕、克制的時(shí)候，麥瑞克怎么思考自己發(fā)展的節(jié)奏問(wèn)題？

羅衛(wèi)波：恰恰是因?yàn)槭俏覀冎白隽撕芏喔冻?，才有了現(xiàn)在的認(rèn)知提升。

比如健身器材的軟硬件一體化一定是未來(lái)的大趨勢(shì)，而且海外已經(jīng)出現(xiàn)了健身內(nèi)容收費(fèi)非常高的情況。所以我們也在開(kāi)發(fā)一體化產(chǎn)品，而正是由于國(guó)內(nèi)團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)時(shí)間的磨練，深度研發(fā)的路徑才會(huì)特別順暢。

浪潮新消費(fèi)：麥瑞克在不同方向上已經(jīng)全面開(kāi)花，但很多企業(yè)在攤子變大的過(guò)程中，很多探索并不成功，成與不成差距在哪？

羅衛(wèi)波：可能有兩方面的原因。

第一，很多企業(yè)在基本盤(pán)不穩(wěn)的情況下，就貿(mào)然地多面出擊，從而導(dǎo)致財(cái)務(wù)的危機(jī)，這個(gè)是比較忌諱的。

麥瑞克在做每件事情時(shí)，都會(huì)投入相對(duì)清晰的預(yù)算，會(huì)充分考慮每一個(gè)動(dòng)作是否會(huì)危及到公司的生存和基本盤(pán)業(yè)務(wù)。

第二，創(chuàng)始人還是要想清楚行動(dòng)目的。有些品牌在做一件事情的時(shí)候，要么投入巨大，要么產(chǎn)品做出來(lái)后不知道賣(mài)給誰(shuí)，或者不是用戶想要的東西。這類現(xiàn)象特別多，所以能想明白還是很重要的。

浪潮新消費(fèi)：麥瑞克未來(lái)在達(dá)到你預(yù)期的時(shí)候，最終會(huì)靠什么能力？

羅衛(wèi)波：我覺(jué)得是科技加設(shè)計(jì)。

科技是研發(fā)的一部分，麥瑞克現(xiàn)在已經(jīng)有幾個(gè)研發(fā)中心，在統(tǒng)一進(jìn)行科創(chuàng)。而設(shè)計(jì)還是審美的體現(xiàn)，在這方面就要引入更優(yōu)秀的工業(yè)設(shè)計(jì)師來(lái)幫我們定義更好的產(chǎn)品。

浪潮新消費(fèi)：面對(duì)今天多變的外部環(huán)境，你怎么思考在下行周期做中高端這件事？

羅衛(wèi)波：盡管?chē)?guó)內(nèi)市場(chǎng)的規(guī)模在不斷下滑，但我們還是在求進(jìn)取的前提下，繼續(xù)提升市占率。

麥瑞克的定位是中高端，服務(wù)于有品質(zhì)需求的消費(fèi)者。我們認(rèn)為下一代消費(fèi)者想要的，可能并不是現(xiàn)下注重的性價(jià)比。

用戶更需要高工藝、與眾不同的產(chǎn)品，這看起來(lái)是一個(gè)小而美的生意，但在沉淀幾年之后，可能會(huì)變得很大。